Använda beteendeskillnader för att bygga team som fungerar

"Rund upp de vanliga misstänkta, " beordrade gendarmen i den berömda raden från filmen Casablanca. Och ofta är det så som chefer tänker när de skapar lag, kommittéer eller arbetsgrupper.

Chefen säger eller tänker något som: "Låt oss utse alla som kanske vet något om den här frågan." Eller ännu mer troligt: ​​"Ta tag i alla som har en insats i den här saken."

Organisationer älskar naturligtvis sådana grupper eftersom de kan förbättra samordningen, hjälpa de anställda att känna sig mer involverade och kanske till och med stimulera innovation. Men när de flopar - eller, mer vanligt, bara förfaller till medelmåttighet - kan de dränera en organisation av dess livskraft och lämna en arv från hållning, maktkamp och missförstånd.

Designa en grupp
Vi antar naivt att varje grupp automatiskt kan vara ett team. Men faktiskt, en av de största enskilda skälen till att team misslyckas är att beteendemässiga skillnader ignoreras. Kort sagt, vem som är utvald till laget kommer sannolikt att påverka resultatet. Så för bästa resultat kan vi inte bara beställa en off-rack-modell - vi måste utforma en som bäst gör jobbet.

Om du skapar ett team och använder kunskap om de fyra beteendetyperna eller beteendestilar, förbättrar du dess chanser för framgång kraftigt. Du måste ta hänsyn till att det finns naturliga allierade och antagonister bland stilarna och att varje stil fungerar bäst i en annan fas i ett livs livscykel.

Till exempel ser socialiserare ofta tänkare som alltför analytiska krångel-budgetar. Direktörer kanske förr dör än förvandlas till tråkiga plodders som Relaters. Tänkare, även om de ofta dras till släktingar, har svårt att förstå socialiserarens brist på fokus eller direktörens otålighet. Och släktingar önskar bara att alla var lika vänliga som de.

Så även om potentialen för konflikt alltid finns där, behöver den inte bli verkligheten. När du skapar ett team, tänk på vem du sätter på det och övervaka hur de fungerar under gruppens utveckling. På så sätt kommer du inte bara att utnyttja styrkorna hos varje teammedlem på bästa sätt, du kan hjälpa till att skapa en helhet som är mycket större än summan av delarna.

Den naturliga cykeln för grupper
Arbetsgrupper följer vanligtvis en cykel, precis som de organisationer som skapar dem. De möter förutsägbara hinder, stiger tillfället eller misslyckas, och som ett resultat antingen utvecklas eller försämras. I varje steg i den cykeln kan var och en av de olika beteendestilarna vara en hjälp eller ett hinder.

Fas ett: Hitta fokus
Varje ny grupp börjar först hitta sitt fokus. Medlemmar i gruppen frågar, eller åtminstone tänker: Kommer det att vara värt ansträngningen? Kommer detta att vara ett användbart team som kan få saker att göra? Eller är det bara en annan grupp som håller ännu fler möten för att ta fram en annan rapport som ingen läser?

Dessutom försöker varje medlem vid denna tidpunkt definiera sin roll. De frågar tyst: "Passar jag in här, eller är jag en outsider?" "Ska jag bli en viktig medlem i denna grupp med verkliga insatser, eller är jag bara här för uppträdanden?" "Kommer detta att slösa bort min tid?"

Tänkare och direktörer kan vara särskilt hjälpsamma under den första fasen. De är båda duktiga på att komma till hjärtat av frågor, dock på olika sätt.

Om utmaningarna som gruppen står inför är intellektuellt komplexa kommer tänkaren att vara i sitt element. Eftersom de är så bra på motiverade analyser av uppgifter, tänker de kan hjälpa till att klargöra uppdraget och ge teamet fokus.

På samma sätt, om det huvudsakliga hinderet som gruppen står inför är mer av en konflikt-säga, kommer en historia av oenighet bland medlemmarna och / eller en uppdelning över mål - en direktör sannolikt att lysa. Faktum är att gruppen längtar efter bara en stark ledare som kan säga de stridande medlemmarna att sluta stöta huvuden och antingen begå eller lämna. Det är en situation som är klar för direktören.

I båda fallen kan tänkaren eller direktören få gruppen att psykologiskt köpa in idén att gå vidare tillsammans, för att övertyga teamet om att det finns en "plan" och framsteg kommer att vara möjliga.

Fas två: Att möta verkligheten
Medan en tufft sinnad tänkare eller regissör kan få gruppen att gå, ropar denna stormiga andra etapp ofta för socialismens starka optimism. Deras vänliga, informella ledarskap kan sända en stark och tydlig signal om att denna grupp kan arbeta tillsammans och göra saker bättre för alla.

Ett folkorienterat tillvägagångssätt behövs i detta skede eftersom inte bara teamets interna dynamik utan också externa frågor måste tas upp här. Det är vid denna tidpunkt som verkligheten ofta tränger in. Gruppen kanske börjar se hur svår sin uppgift verkligen är, hur lite tid och resurser finns tillgängliga och hur medlemmarna kan behöva nöja sig med ett halvt limpa snarare än ett fantastiskt genombrott.

Alla dessa faktorer kan föda frustration, förvirring och desillusionering. Det är då det kommer att avgöras om gruppen tar itu med de verkliga frågorna på meningsfulla sätt eller blir förkroppslig i sin egen interna maktkamp. Därför kan Socializers, som är bra på att jämna ut över grova kanter och uppmuntra alla att dela sina tankar och känslor, vara en nyckel här.

Många grupper överskrider naturligtvis aldrig det här-mot-oss-tankesättet. De fortsätter att tyst debattera: "Vem är den" bästa hunden? " "" Vem står för att vinna mest och vem kommer sannolikt att hitta förloraren? " Ett sådant lag kommer sannolikt inte att åstadkomma mycket. Istället kommer medlemmar kontinuerligt att kollidera med varandra och begränsa sig som ett team och som individer.

Men om Socialiseraren, med hans eller hennes positiva attityd och människors färdigheter, kan få medlemmarna att sluta hålla poäng, kan de ännu lära sig att arbeta tillsammans. Om socialiseraren kan övertyga dem om att vem som är ansvarig är mindre viktiga än vem som har vad som är kunnande och attityder kommer gruppen att gå in i nästa fas.

Fas tre: Coming Together
Samarbete och samarbete blir allt tydligare, och det är nu som Relaters kan ge gruppen ett boost. Eftersom de är särskilt bra på att sammanfoga olika åsikter, hjälper Relaters att smälta individuella skillnader i gruppframsteg.

Genom att öppna sina hjärtan och huvuden för varandra kan släktingarna, eller andra med Relaterliknande beteende, blanda de diskordanta elementen i mer av en enda melodi. Teamet börjar minska klyftan mellan vad det tidigare sa att det ville göra och vad det faktiskt gör. Det har skett en identitetsförskjutning, och det har blivit ett riktigt team eftersom medlemmar som tidigare tänkte i termer av "mig" börjar tänka "vi".

Fas fyra: Reaching for Stardom
Det sista steget är mer undantaget än regeln. Men när det nås betyder det att ett team verkligen presterar bäst och högst; att den fungerar som en helhet, inte bara som en samling av individer.

Dess medlemmar tycker om att vara en del av teamet och uttrycka det faktum. De har lärt sig att arbeta tillsammans. Moralen är hög. Gruppen producerar kontinuerligt kvalitet och kvantitet och är effektivt självhanterande.

I de tre föregående stadierna kan det vara viktigt att uppmana direktörstypens beteende vid viktiga beslut. Men i detta skede behövs ingen praktisk kontrollerande stil. Faktum är att så snart en grupp har detta momentum, kan en sådan starkhänt stil vara kontraproduktiv och kan till och med torpedera gruppens framsteg. Istället flödar lagets beslut naturligt från dess överläggningar. Skillnader mellan medlemmarna blir en källa till styrka, inte tvist.

Skillnader, inte brister
Älskar dem eller hatar dem, arbetsgrupper är här för att stanna. (Vissa uppskattningar är att så mycket som 50 procent till 80 procent av en chefs tid tillbringas till exempel med grupper.) Men även om de kan vara högpresterande fordon, kan de också vara högt underhåll, särskilt i de tidiga stadierna . Både lagets skapare och dess medlemmar måste noggrant följa processen. Endast ett team som förstår och räddar sina medlemmars stilar kommer sannolikt att vara verkligt produktivt.

Om medlemmarna väljs noggrant och om de övar anpassningsförmåga kan fördelarna med stilistisk mångfald snabbt uppväga gruppens ansvar. Kom ihåg: Vi pratar om beteendemässiga skillnader här, inte brister.

Så, i den slutliga analysen, arbetar man med grupper alla ned på att avbryta dom, empati och försöka spela till människors styrkor. Resultatet, trots våra skillnader, kan vara en underbar synergi.

Anpassad från Platinum-regeln: Upptäck de fyra grundläggande affärspersonligheterna och hur de kan leda dig till framgång av Tony Alessandra, Ph.D., och Michael J. O'Connor, Ph.D. (Warner Books, 1996).