Hur man övervinner rädslan för feedback

Mary anser sig vara en bra chef. När en av hennes anställda kämpar med ett uppdrag, svänger hon in för att hjälpa dem att ordna saker och ge tips. Hennes företag introducerar ett nytt 360-graders resultathanteringssystem baserat på kontinuerlig feedback, och som ledare har hon uppmanats att leda övergången genom att först be om feedback från sitt team. Hon är upphetsad över den nya förändringen eftersom hon tror att det kommer att hjälpa några av hennes teammedlemmar att öppna och lösa konflikter mellan varandra.

Men när hon får sin feedback, är hon förvånad över att upptäcka att flera människor säger att hon måste släppa taget och låta folk arbeta på uppgifter på sitt eget sätt. En person använde till och med termen ”mikromanering.” Även om hon skulle vara ett exempel, är hennes första reaktion ilska. Hon avsätter mycket tid för att hjälpa sina anställda att lösa problem och får kritik i gengäld. Hon ska nu agera på den feedback hon får för att uppmuntra anställda att göra detsamma, men hon känner sig förrådd.

De flesta har problem med att hantera feedback bra. Vissa har ännu svårare att ge det. Feedback är inte avsett att skada eller kritisera människor, utan som ett sätt att förbättra. Så även om vi vet att feedback är bra för oss, vad håller oss tillbaka från att acceptera och dela den med andra? Svaret kan vara i ditt huvud.

Vilka är de psykologiska faktorerna som gör oss rädda för feedback?

Det vanligaste svaret är vår kropps naturliga negativitetsförspänning. Framstående psykologer och neurobiologer upplever att våra hjärnor är hårda för att reagera på negativa stimuli snabbare. Detta var ursprungligen nödvändigt för vår överlevnad. Att avkänna en attack skulle utlösa vår kropps naturliga kamp-eller-flygsätt, öka mängden hormoner som släpps ut i blodomloppet, höja reaktionstiden och öka våra känslor. Erfarenheterna som utlöser dessa reaktioner etsas in i hjärnan så att vi snabbt kan reagera på farliga situationer. Det är därför vi tenderar att komma ihåg negativa erfarenheter mer än positiva.

Men i en kontorsmiljö kan vår negativitetsförskjutning och kamp-eller-flyg-reaktion faktiskt fungera mot oss. Även när vi får mestadels positiv feedback tenderar det att vara den konstruktiva feedback som vi minns mest akut. Även om feedback inte utgör en fysisk attack förklarar psykologen Peter Gray och managementprofessorn Neal Ashkanasy i sin separata forskning båda att kritik kan signalera en känsla av uteslutning. I jägare-samlarföreningar var människor beroende av gruppen för att överleva. Av denna anledning kan konstruktiv feedback ibland utlösa vår rädsla för uteslutning från gruppen.

Är rädsla för att ge feedback mer om dig än andra?

En studie av Dr. Carla Jefferies vid University of South Queensland upptäckte att ett misslyckande med att ge konstruktiv feedback faktiskt kan handla mer om att skydda oss själva än andra. I hennes experiment berättades deltagarna att ge feedback på en uppsats antingen personligen, anonymt eller feedback som inte skulle delas med författaren.

Hon fann att deltagare med lägre självkänsla gav mer positiv feedback personligen och mer kritisk feedback i de andra två situationerna. Personer med hög självkänsla gav samma feedback i alla situationer. Enligt en forskare i sitt team: "Om man accepterar att människor med relativt lågt självkänsla förväntas lägga större tonvikt på att vilja uppfattas som omtyckta eller attraktiva för andra, ger detta stöd till självskyddsmotivet."

I en studie som genomfördes av ledarutvecklingskonsultföretag Zenger / Folkman fann denna studie att 74 procent av de anställda som fick konstruktiv feedback redan visste att det fanns ett problem. Detta visar att anställda inte nödvändigtvis är blinda för de saker de behöver för att förbättra dem, de är bara antingen inte säkra på hur de kan förbättras eller inte är helt medvetna om hur det påverkar teamet. I deras tidigare forskning fann de faktiskt att en majoritet av de anställda faktiskt vill ha konstruktiv feedback.

Förbehållet är att människor inte vill få instruktioner om vad de ska göra. I sin studie fann de också att mer chefer noggrant lyssnade på sina anställdas synvinkel innan de gav feedback, desto mer ärlig och pålitlig deras feedback upplevdes.

Jack Zenger och Joseph Folkman föreslår att det bästa sättet att ge konstruktiv feedback är:

1. Ge den andra personen chansen att förklara situationen och vad de tror gick fel. Innan du omedelbart går in på feedback, låt dem först formulera sin egen handlingsplan. Om du lyssnar noga upp till denna punkt, när du ger din egen feedback, är det mycket mer troligt att det blir väl mottaget.

2. Erbjuda att checka in följande vecka så att du kan ge ytterligare råd om det behövs utan att verka överträdande.

Så vad är vi fortfarande så rädda för?

Ändra din tankesätt

Stanford-professor Carol Dwecks studier av vad hon benämner ”fasta tankar och tillväxten” ger värdefull insikt om denna rädsla. Enligt hennes forskning ser människor med fasta tankesätt sina färdigheter som ständiga personliga egenskaper, medan människor med tillväxtminnet ser sina färdigheter som formbara förmågor som kan förbättras. Till exempel kan barn som har fått beröm för att ha varit smarta under hela sitt liv kunna möta svårigheter att förbättra sig efter att de fått ett dåligt betyg på en tentamen. Barn som har fått beröm för att få bra betyg baserat på deras hårda arbete och hängivenhet är dock mer benägna att se ett dåligt betyg som en möjlighet att lära sig.

När vi förknippar förmågor med en del av vår identitet kan mottagande av konstruktiv kritik känns mer som en personlig attack. Personer med tillväxttankar är däremot mer benägna att ta risker och övervinna hinder genom att se misslyckande som en signal för att försöka hårdare, snarare än tid att ge upp.

Den goda nyheten är att vi inte naturligt är uppdelade i fasta tankar och tillväxt. Det är möjligt att utveckla ett tillvägagångssätt mot feedback. Enligt Dweck är det första steget att känna igen din ”röst” med fast tankesätt. När du börjar lägga på skuld på andra för den feedback du får är detta ditt fasta tankesätt talande. När du känner igen den här rösten, kan du börja motverka den och svara med ett tillväxttankar. Se Dwecks TED-samtal, "Kraften att tro att du kan förbättra dig" för mer inspiration.

Att övervinna rädsla för feedback genom vana

En viktig del av att övervinna din rädsla är att skapa en feedbackvanor. I Pulitzer prisbelönta journalist Charles Duhigg's bok The Power of Habit: Why We Do What We Do in Life and Business, beskriver han hur neurovetenskapsmän och psykologer upptäckte effekterna av vanor genom att koppla om hjärnan mot vissa beteenden. Marknadsförare och verkställande direktörer har använt de viktigaste delarna för att skapa en vana - led, rutin och belöning - för att framkalla vissa beteenden hos konsumenter och anställda. Duhigg hävdar att genom att skapa ett rutin- och belöningssystem som utlöses av vissa ledtrådar, kan vi koppla om vår hjärna för att skapa nya vanor och beteenden.

Om du vill börja träna mer kommer du att lämna dina löpningskläder bredvid din säng utlösa en ledtråd för att springa på morgonen. Om du går in i rutinen att gå en körning varje morgon, vänjer kroppen sig på rutinen. Incitamentet kan vara en belöning, som att äta en stor frukost när du kommer hem. Så småningom sparkar vanan in och din kropp kommer att vänja sig att springa när du vaknar, även om du glömmer att lämna dina löpkläder ute eller inte har tid till en utmärkt frukost.

Ett exempel som han ger är Starbucks framgång när det gäller att lära anställda att navigera i svåra situationer med kunderna. I Duhigg's bok introducerar han Travis, en chef för två framgångsrika Starbucks-platser, som tillskriver sin professionella framgång till Starbucks träningsprogram för livsfärdigheter. I sina tidigare jobb hade Travis svårt att hantera arg kunder. I stället för att hantera situationen lugnt skulle han övervinnas med känslor och argumentera tillbaka, vilket gör det svårt att hålla ett stabilt jobb. När han började arbeta som barista på Starbucks, gick han in i dess utbildningsprogram.

Företagets huvudfokus är kundtjänst och det konstaterade att det bästa sättet att göra detta var att säkerställa att dess arbetare fick utbildning i livsförmågor, som att hantera känslor, hur man kan vara organiserad och fokuserad, och, viktigast för Travis, viljestyrka. Genom utbildningen kunde Travis behärska sina känslor genom att skapa vanliga vanor för olika situationer som kan uppstå på jobbet. Till exempel används LATTE-metoden för att hantera svåra kunder:

Jag kommer till kunden.

En kännedom om problemet.

Åtgärda problemlösningsåtgärder.

T hank dem.

Förklara varför problemet inträffade.

Programmet uppmuntrar anställda att föreställa sig svåra situationer med kunderna, bestämma hur de skulle reagera i förväg och öva genom rollspel. Genom att ha en fast rutin på plats kunde Travis övervinna sitt känslomässiga svar på arg kunder. Så snart han tar emot signalen, en klagande kund, dyker han in i sin rutin och tillåter honom att hålla sig i nivå. Sedan programmet startades har Starbucks intäkter ökat med 1 miljard dollar. Se Duhiggs tankeväckande TED Talk som beskriver mer insikter från hans bok.

Skapa en feedbackvana

Du kan också använda den här metoden för att skapa en feedbackvanor i ditt företag, så när de anställda delar mer feedback börjar de utveckla feedbackbeteenden. När vanan formar blir människor mer bekväm att uttrycka feedback personligen och kan leda till en ökning av utbytet av oönskad feedback och bättre professionella utvecklingssamtal.

Tänk på dessa tre element för att skapa goda vanor när du skapar din egen feedback-vana. Till exempel kan dina steg vara:

1. Cue

Få en feedbackmeddelande från en kollega.

2. Rutin

• Ställ frågor för att bättre förstå.
• Tack dem.
• Strategiera sätt att förbättra utifrån din feedback.
• Sätt mål för dig själv baserat på dessa strategier.

3. Belöna

Använd feedbacken för att uppnå de professionella målen du har satt dig själv.

För att sätta detta i sammanhanget går vi tillbaka till Mary, chefen som just fick överraskande konstruktiv feedback från sina anställda. När hennes tankar om förråd och utestängning börjar börja bör hon känna igen sin fasta tankesätt och svara: Det är inte så att mina anställda är tacksamma för min hjälp, de vill bara ha fler möjligheter att växa professionellt.

Följ dessa steg, efter att ha fått sin cue, bör Mary automatiskt sila igenom feedbacken och skriva ner nyckelord och mönster som hon ser. Hon bör sedan svara på sin feedback för att fylla i luckorna: "Vad kan jag göra för att bättre stödja dig när du når ett hinder?" Hon kan avsluta med att tacka dem för deras feedback.

Baserat på deras svar är det dags att ta fram strategier för förbättring. Kanske skulle hennes anställda vilja att hon först frågar om de behöver henne hjälp. När de ber om hjälp kan hon se till att anpassa sitt språk och ton, så att hon är säker på att ge förslag snarare än instruktioner. Hon bör också överväga att erbjuda individer möjligheter att ta större ansvar, som att föreslå att en anställd tar ledningen i ett nytt projekt. Ett annat alternativ är att förbinda sig att ha mer vanliga en-till-en med sina anställda, så att hon kan checka in och erbjuda sin hjälp vid behov.

Slutligen kan Mary sätta sina professionella mål kring denna feedback: ”Att bli en bättre ledare genom att ge mer självständighet till mina anställda.” Hon bör sedan checka in då och då och be sina anställda om feedback på sin ledningssätt och vad hon kunde göra för att mer effektivt nå sina mål.