Att fylla pappas skor: en verkställande direktör tar hand om hans familjeföretag

Det är aldrig en enkel väg att följa i din fars fotspår och driva familjeföretaget. Men när din far övergick denna verksamhet från en traditionell nischförläggare till ett blomstrande internetföretag, kan det vara en rent tornig utmaning för alla efterträdare.

Grundades 1966 och Edmunds publicerade paperbacks kvartalsvisa prissättningsguider för nya och begagnade bilar. Peter Steinlauf köpte företaget 1988 och lanserade sin första webbplats 1995. Sedan dess har Edmunds.com vuxit till en webbplats som endast har bilshopping med 18 miljoner besökare per månad och cirka 550 anställda.

Hans son, Avi Steinlauf, har varit en del av Edmunds.com sedan 1998 och utsågs till VD 2011 - ett överraskande utnämning, eftersom den yngre Steinlauf arbetade sig upp och blev en respekterad figur i företaget. Här erbjuder den 44-åriga verkställande direktören sina lektioner om att främja en stor företagskultur och växa ett familjedrivet företag.

F: Hur är det att jobba i ett familjeföretag men måste också "tjäna" din position? Kändes du någonsin hölls vid en högre standard?

S: Jag gick med i företaget precis efter att jag tog examen från handelshögskolan, och jag har varit här sedan dess. Då var det bara en handfull anställda; vi arbetade alla på distans och hade inga kontor. Jag arbetade i New York, flyttade till södra Kalifornien 1999 och saker började verkligen växa exponentiellt sedan dess. Det är en rolig historia att berätta efter faktum, men det fanns en hel del svåra tider på vägen.

Jag började initialt med kapacitet att göra affärsutveckling och marknadsföring; därefter tillbringade jag lite tid på den operativa sidan av verksamheten och blev slutligen chefschef. Sedan antog jag titeln som president och för fyra år sedan blev jag VD. Jag tror att jag till viss del har förtjänat mina ränder i många olika saker, men jag är mest lycklig att ha kunnat växa tillsammans med verksamheten.

F: Edmunds.com utnämns konsekvent till en av de bästa platserna att arbeta i Los Angeles-området. Hur odlar du en bra företagskultur?

S: Vi vill ge människor en stor anledning att vara på företaget. Vi försöker vara progressiva när det gäller vissa av våra nya teknologier så att människor känner sig som de utvecklar sin karriär - så att det inte bara är ett bra ställe att vara, utan en fantastisk plats att växa. Vi förstår att vissa människor kommer att göra det till en plats de vill tillbringa många år på, men vissa kommer inte. Så vi vill att deras tid med oss ​​ska vara fördelaktigt.

Vi antog också något som kallas en Resultatorienterad arbetsmiljö (ROWE), där vi blev av med begreppet semester. Du kan ta ett obegränsat antal semester eller sjukdagar. Du behöver inte längre räkna de dagar du tar - vi handlar om resultaten. Så länge du, oavsett vilken roll du är i företaget, kan få ditt arbete gjort, spelar det ingen roll var eller när du får det gjort. Ditt team kommer att definiera vad dessa resultat är, så om det innebär att du måste vara närvarande vid ett visst möte varje vecka, så är det en del av resultatet.

Men om du måste vara hemma för att ditt barn är sjukt eller om du vill ta en tre-veckors resa, så länge du organiserar den och kan bidra med detta, är vi OK med det. Det är en återspegling av vem vi är, och de flesta tycker att det är mycket befriande. En av de saker som folk älskar mest med att arbeta på Edmunds är att de behandlas som vuxna.

F: Du presenterade en fascinerande premiss på konferensen South by Southwest V2V - fördelarna med att hålla sig privat när så många vill lämna in ett första offentligt erbjudande. Varför vill Edmunds.com vara familjeägt?

S: När jag berättar för folk att vi ser ut för att förbli privat, om marknaden är skummig - som det är idag där det antagligen har funnits fler börsnoteringar under de senaste 18 månaderna än vi har sett de senaste tio åren - kommer folk att säga: ”Varför inte? Är det något fel med dig? Är ni idioter? ”Men det kommer att finnas andra tider, som under lågkonjunkturen 2008, då folk kommer att säga:” Åh, ni är snällare! ”Jag tror inte att vi är snällare eller idioter; Jag tror att vi bara har en långsiktig inriktning. Vi ser en stor tillväxtpotential i denna vertikala som borde hålla oss upptagna under lång tid, eventuellt generationer framöver. Människor som letar efter snabbare träffar och inte vill ha rot i en sak för länge har en annan inriktning. Att gå offentligt handlar inte om ett rätt eller fel beslut, och det är inte allt-slutet för oss.

Men samtidigt gör vi saker som mogna offentliga företag gör. Så vi har en Big Four-revisor. Vi har en styrelse med ett antal externa styrelseledamöter. Från vår utsiktspunkt tror vi att vi har fått det bästa av båda världarna och vi lägger inte tid på att hantera Wall Street förväntningar. Vi tar alla resurser som annars skulle vara inriktade på vad offentliga företag skulle fokusera på, och vi har de som är inriktade internt, som att kontinuerligt förnya eller förbättra vår företagskultur.

F: Är det något du gör regelbundet som inspirerar eller laddar upp dig?

S: Jag försöker besöka våra kunder och kunder flera gånger i månaden, och jag tycker det är väldigt uppladdat. Ofta kan du befinna dig överväldigad med saker du behöver göra vid skrivbordet eller med möten på kontoret. Dessa saker är viktiga, men ibland vad som är ännu viktigare är att komma ut, höra direkt från klienter eller kunder och se processen själv.

Jag försöker få mig själv ut på olika marknader runt om i landet och se hur olika människor shoppar, hur återförsäljare säljer och vad som händer. Vi har ett initiativ på jobbet som heter Get Your Boots On, och det uppmuntrar alla att komma ut där, jag själv inkluderat. Att komma ut och se, röra, känna och få tillbaka dessa insikter är oerhört fördelaktigt.

Kolla in 7 riktlinjer för att driva ett familjeföretag och bevara lugnet hemma och på arbetsplatsen.