Varför bra ledare älskar kontorskonflikt

Max Volsky och Mike Dolan hade varit nära vänner i 30 år, ända sedan de spelade hockey för Suffern High School i Rockland County, NY För två år sedan beslutade de att starta igobono, en social marknadsplats där medlemmar byter och donerar varor och tjänster med den virtuella valutabonos . "Vi hade heta argument om även de minsta sakerna, som vilken färg sammankopplingsknappen ska vara, " säger Volsky. "Det blev tydligt att om vi ville att igobono skulle lyckas och vi ville bevara vår vänskap, måste vi hitta ett sätt att hantera konflikter."

John DeHart och Ken Sim introducerades av en ömsesidig mentor 2001. Båda hade nyligen flyttat till Vancouver, British Columbia, för att uppfostra sina familjer och var ivriga att starta ett företag. Som co-CEOs lanserade de Nurse Next Door, en hemsjukvårdstjänst som 2010 hade 37 franchiser (och nu mer än 90). Men DeHart och Sim kolliderade ständigt. "Om jag sa att himlen var rosa, " säger DeHart, "Ken skulle säga att den var grå." Ekonomi var en särskilt omtvistad fråga. För flera år sedan var DeHart livlig när Sim spenderade $ 15 000 på biljetter till Stanley Cup-hockeyfinalen för sina 15 anställda. "Värde våra människor var ett av våra kärnvärden, " säger DeHart, "men jag skulle ha lagt pengarna i en bonuspool och knutit dem till affärsmål."

Konflikt. Det är en oundviklig - och avgörande - del av varje företag. Hanterat väl kan kollisionen mellan idéer, påståenden, intressen och preferenser vara en positiv kraft, där man utsätter positionernas svagheter och leder till kreativitet, innovativ problemlösning och tillväxt. "I stället för mig mot dig blir det oss mot ett problem", säger Robert Ferguson, medförfattare med Peter Coleman till den nya boken Making Conflict Work: Harnessing the Power of Disagensus .

Småföretag är särskilt väl positionerade för att dra nytta av samverkanskonflikt, säger ledningskonsult Patrick Lencioni, vars senaste bästsäljande bok är Fördelen: Varför organisatorisk hälsa Trumps allt annat i affärer . "På grund av de nära relationerna i ett litet företag kan du cykla igenom ett problem snabbt", säger han. ”Du får alla i ett rum och säger: 'Här är utmaningen. Hur ska vi lösa det? ' ”

När Volsky och Dolan kolliderade om de skulle lägga ut utvecklingen av sin webbplats (Dolans preferens) eller anställa någon internt (Volskys val), visste de redan hur de skulle lösa brottet: De följde metoderna i ett manifest för att missbruka oenigheter som Volsky hade utvecklats tidigare. (12-punktsavtalet, som de båda tecknade, innehåller artiklar som: "Kom ihåg att vi har olika kompetensuppsättningar, så debatter aldrig om vem som arbetar hårdare", "Ta hand om en allvarlig tvist omedelbart, inga undantag" och "Använd A / B-testning när det är möjligt för att besluta om funktioner och begära feedback från användare. ”) Dokumentet ledde dem till ett bättre alternativ för att utveckla sin webbplats: Dolan flyttade till Colima, Mexiko, i åtta månader och arbetade på igobono.com med ett företag där . "Den strategin räddade oss förmodligen nära 1 miljon dollar, " säger Volsky. "Med manifestet kan vi förhandla fram beslut som är mycket bättre än vad någon av oss kommer fram till på egen hand."

Men ett litet företags intimitet kan också få fram den korrosiva sidan av konflikter om passionerade oenigheter löses upp i personattacker. I stället för att vara öppen för nya perspektiv, gräver folk sig i hälarna och blir styva för att försvara sina synpunkter. Konsekvenserna är skadliga, säger Michael A. Roberto, professor i management vid Bryant University i Smithfield, RI, och författare till Why Great Leaders Don't Take Yes för ett svar: Hantera för konflikter och konsensus . Avvikelser kan leda till förseningar i beslutsfattande, minskade åtaganden för de val som fattas och ansträngda arbetsrelationer.

Ta den dubbla - och duellerande - VD på Nurse Next Door. "Våra argument skapade mycket smärta och stress för våra anställda, " säger DeHart. ”Ken och jag hade olika strategier. Han berättade för laget en sak; Jag sa till en annan. Det skapade mycket förvirring. Eftersom vi inte kunde komma överens om stora beslut fattade vi inga beslut. Det bromsade vår tillväxt, och vi tappade begåvade människor. ”(I slutändan blev DeHart enda verkställande direktör 2012 och en president anställdes för att driva företaget 2014.)

Olösta eller dåligt hanterade konflikter är kostsamma. Enligt en global studie 2008 om konflikt på arbetsplatsen som beställts av CPP, utgivare av personlighetstestet Myers-Briggs, tillbringar amerikanska anställda 2, 8 timmar varje vecka på att hantera konflikter. Baserat på en genomsnittlig amerikansk timlön på $ 17, 95, vilket ger cirka 360 miljarder dollar i betalda timmar. Den goda nyheten: Med lite övning kan du kultivera sund konflikt och använda den för att hjälpa ditt företag att frodas.

Moving Beyond Agreement

Föreställ dig ett konferensrum där ett möte äger rum för att se över en startups strategi för att rulla ut sina första produkter. Företagets grundare beskriver marknadsplanerna och frågar om någon inte håller med inställningen. Rummet är tyst. "Bra, " säger hon. "Eftersom vi alla är överens, låt oss komma i rörelse."

Ledare som tystar för samtycke gör det vid deras fara. Om ett möte verkar mer som en golfrunda än ett snabbt och fysiskt ishockeyspel, är det en varning för att det finns en brist på glädje i din organisation, säger Roberto. "När du får många som nickar i samförstånd när du lägger ut idéer, betyder det inte att människor tycker att din idé är lysande, " tillägger han. "Det är mer troligt att de har problem som de är rädda för att uttrycka."

Det finns viktiga skäl till att du bör bry dig om detta. För det första får du inte fördelen av att idéer blir bättre när de blir trasiga till. För en annan har du inte den typ av engagemang som kommer från en fullständig och öppen debatt. "Människor kan genomföra planen, men de har inte köpt in den, " säger Roberto, "och det är där du får en hel del quarterbacking på måndagsmorgonen när saker inte fungerar."

Smarta ledare söker aktivt dissens. ”Företagare säger ofta att de har en öppen dörrpolicy, ” säger Roberto, ”och jag säger till dem: 'Det är en knak.' Om du väntar på dissens att gå genom dörren kommer det inte att hända. ”

Följande fem taktik uppmuntrar konflikten att komma in och dra upp en stol:

1. Låt inte bara demokratin styra. Om det finns sju personer i ett rum och sex håller med om en strategi, kolla ut den divergerande vyn. Ferguson föreslår att man säger något liknande: ”Jag vill höra vad Dave har att säga. Låt oss spendera lite mer tid på det här. Chansen är att Dave kommer att dela något som gör ditt beslut starkare.

2. Var tyst de första tio minuterna av ett möte. I en liten organisation är människor ofta snabba att ställa sig bakom grundarens eller VD: s förslag. För att undvika den typen av partiskhet föreslår Ferguson och Coleman att erbjuda dina idéer senast i ett möte eller, om det finns ett livligt idéutbyte, inte alls.

3. Gå till "gruvdrift för konflikt." När ett svårt beslut måste fattas, be alla medlemmar i teamet att ge sina åsikter, säger Lencioni och utforska oenigheterna noggrant. Om någon som är engagerad i debatten blir obekväm med nivån av oenighet, avbryt diskussionen och påminn alla att detta är en nödvändig del av processen. "Så enkelt och faderligt som det kan låta, " säger Lencioni, "det är ett anmärkningsvärt effektivt verktyg för att tappa spänningar från en provokativ men svår utbyte och ge deltagarna förtroende att fortsätta." Ferguson håller med och tillägger, "En bra ledare har att ha tarmen så att spänningen i ett rum kan fortsätta. ”

4. Bjud in omvänd debatt. Medlemmar i ett team blir ibland så förankrade i sina positioner att vinna blir viktigare än att försöka förstå fördelarna med en annan synvinkel. Idéutbytet stannar medan rancor stiger. En taktik för att bryta en logjam är att låta människorna i Team A utveckla en plan baserad på den strategi som föreslagits av Team B, medan Team B arbetar med en plan för att genomföra Team A: s förslag. "Detta tvingar människor att gå i den andra sidans skor och få en uppskattning för skälen bakom den motsatta strategin, " säger Roberto. "Processen kan hjälpa till att generera nya idéer istället för att alla bara försöker kasta hål i varandras positioner."

5. Förväxla inte enhällighet med konsensus. Lag kan ibland förlamas av ett behov av fullständigt avtal. Det är mer produktivt att tänka på konsensus som en hög nivå av engagemang och tydlighet, säger Roberto. Detta innebär att alla väger in sig på sin synvinkel, det finns hälsosamma argument, och sedan tar ledaren, som tar olika synpunkter, ett beslut. När människor vet att de har hörts, är de mer benägna att köpa in ett beslut som kanske inte är deras första val.

Det kan vara obekvämt att lämna ett rum utan att alla är överens. När Todd Horton grundade KangoGift, ett Cambridge, massabaserat företag som skapar medarbetarigenkänningsprogram, 2008 "ville jag få fullständig överenskommelse om varje beslut … Det ledde till frustration, fast beslutsfattande och brist på fokus. ”Nu agerar Horton med ett ledarskapssynsätt:” Jag inser att även om alla har en insats i beslutsfattande så belastade jag människor i mitt team genom att sträva efter enighet . I slutändan måste jag hitta de svar som är i företagets bästa, även om vissa människor ser saker annorlunda. ”

Stärka din konfliktinformation

Att utnyttja frisk konflikt är inte smärtfritt. Det kräver att du tar åtgärder som du känner dig obekväm och ibland gör ditt team obehagligt när du tillåter en grundlig men civil fram och tillbaka. Det beror på att konflikt inte handlar om att objektivt urskilja den smartaste lösningen för ett problem; det drivs av röriga saker som känslor och ego. Vad Ferguson och Coleman kallar "konfliktintelligens" kräver angelägna sociala smarts. Här är några av elementen.

• Bygg förtroende. Stora lag argumenterar ibland passionerat, säger Lencioni, och en solid grund av förtroende håller dessa debatter inriktade på strävan efter excellens utan att lösas upp i personattacker. Ingenting inspirerar tillit - i affärer, äktenskap eller vänskap - som sårbarhet. ”De bästa ledarna medger när de gör ett misstag och erkänner deras begränsningar genom att säga saker som” Hej, jag har skruvat upp ”eller” Detta är inte min starka kostym. Jag behöver hjälp, säger Lencioni. "När ledare riskerar att tappa ansiktet framför laget, skickar de ett tydligt meddelande till sina lag att de kan riskera att erkänna sina brister och också ha fel."

• Upprätta ett bankkonto för goodwill. Konflikter äger rum inom ramen för relationer. När människor känner varmt mot varandra, kan de vädret spänningen av oenighet utan att skada deras förhållande permanent. Om de betraktar varandra med misstänksamhet kan emellertid även mindre olyckor eskalera till all-out krig.

Investera i att skapa positiva kontakter så att du får en kraftfull buffert mot negativa känslor som uppstår under sammanstötningar, säger Ferguson och Coleman. Till exempel, om människor har gynnsamma interaktioner på måndag, tisdag, onsdag och torsdag men kolliderar på fredag, kommer deras tidigare insättningar på den positiva sidan av den emotionella boken att hjälpa dem att komma igenom stressen utan varaktig skada. De sociala upplevelserna över hela världen - en årlig picknick, födelsedagsfirande, ett softball-team, till och med att ett möte kan gå lite länge för personliga fångster - kan skapa smalare band mellan anställda och en ökad känsla av "ondskap".

• Var anpassningsbar. Det finns ingen strategi för alla storlekar som passar alla. Coleman och Ferguson erbjuder sju taktiker för att hantera konfliktsituationer som sträcker sig från ett kooperativt till ett konkurrenskraftigt. "Pragmatisk välvilja" är den metod som är mest användbar för ägare av småföretag, säger Ferguson. Det handlar om att lyssna på ditt teams åsikter utan bedömning, öva och belöna glädje och delta i samarbetsproblemlösning.

Andra metoder är bättre lämpade för olika typer av konflikter. Till exempel, när du har att göra med en svår anställd, kan du behöva ta en taktik av dominans, klargöra din myndighet och svara kraftfullt på utmaningar. Om du befinner dig i en kritisk fas av tillväxt för ditt företag och behöver fokusera alla dina energier på försäljning, kanske du vill prova en strategi för "selektiv autonomi", distansera dig från dagliga konflikter och installera en chef som kommer att fungera som en portvakt som hanterar de flesta av ditt teams bekymmer.

• Reparera blåmärken efter konflikt. De kvarvarande skadade känslorna och ilskan som kan komma in efter en upphettad tvist kommer att få en kortare livstid om ledaren inleder det Coleman och Ferguson kallar ”reparationssamtal.” Dessa kan äga rum med hela teamet, en mot en med en partner, eller till och med med en klient efter en beskattningsavvikelse. "Låt oss prata om vad som hände", är bra att börja ta delvis ansvar, granska mål och värderingar och diskutera hur man kan förhindra liknande konflikter. Syftar till att göra dessa samtal "både analytiska och hjärtligt", säger Coleman och Ferguson.

• Domstolen utanför åsikter. Till och med de människor som är smartast med konfliktlösning behöver då och då ett nytt perspektiv - från vänner, tidigare kollegor, mentorer, till och med engångskonkurrenter.

Ta killarna som skrev boken om sund konflikt: Peter Coleman och Robert Ferguson. "Peter och jag hade en hel del konflikter, " säger Ferguson. De förde olika styrkor till projektet. Coleman undervisar i Columbia och leder universitetets Morton Deutsch International Center för samarbete och konfliktlösning. Ferguson arbetar med organisationer och företag "i skyttegraven" varje dag. "Peter skulle vilja inkludera mer statistik och diagram, mer teori, mer akademiskt material, " säger Ferguson. ”Jag tryckte tillbaka och sa:” Våra läsare vill ha praktiska råd. ” Ibland var våra samtal spända. ”För det mesta arbetade medförfattarna oenigheterna på egen hand. Men vid några tillfällen vände de sig till sin redaktör för att lösa debatten.

"Vi visste att om vi bara argumenterade eller blev fientliga eller försökte vinna som individer skulle kvaliteten på vår produkt drabbas, " säger Ferguson.

Odlar du eller kväver konflikter? Använd vår checklista för att se till att du uppmuntrar konstruktiva konversationer.