Travis kalanick: "du kan antingen göra vad de säger eller så kan du kämpa för det du tror"

"Tänk om vi bara kunde trycka på en knapp och en bil skulle komma?"

-Washingtonian, januari 2012

Travis Kalanick ville inte bli VD för Uber.

När företaget officiellt lanserades i maj 2010, var han ovillig att kasta sig själv i stridens hetta. Inte för att han var rädd. Men för att han var försiktig med åtagandet.

Han hade genomgått två otroliga startups på nio år. Och som han medger att idén till företaget - som den först flyttades till honom av sin vän Garrett Camp - inte var så lockande för Kalanick.

Jag vill inte driva ett limousiföretag, tänkte Kalanick.

Han gick dock med på att investera i idén. Och med Camps välsignelse fann Kalanick någon annan som skulle övervaka den dagliga operationen. Och så blev Ryan Graves, en tidigare databasadministratör på General Electric Healthcare, Ubers första VD. Och Kalanick arbetade bredvid honom i 15 till 20 timmar i veckan och formade tyst företagets affärsstrategi som Camps medgrundare och ”chefsinkubator.”

"Vi tyckte båda att verksamheten skulle bli ganska lågteknisk, mestadels operationell, " skrev Kalanick i ett blogginlägg. “Lite visste vi;)”

Det är svårt att säga exakt vad som hände med att förändra Kalanicks tänkande, men under de sju månaderna efter lanseringen beslutade han att ta kommandot.

Med Graves vid sin sida som senior vice president, drev Kalanick djärvt företagets biltjänst framåt - trots upphettad motstånd från taxisektorn och myndigheters tillsynsmyndigheter - till mer än 500 städer över hela världen, och finansierar utvidgningen med en krigskista på flera miljarder dollar levererad av en mängd högdrivna investerare, inklusive Benchmark Capital, Jeff Bezos och Google Ventures.

Idag värderas Uber till nästan 70 miljarder dollar.

Relaterat: The Uber-avsnitt

Företaget har inte delat många detaljer om dessa tidiga dagar. Kalanick tenderar att vara försiktig med pressen och avvisar de flesta förfrågningar om intervjuer, men han talar rutinmässigt på tekniska konferenser och forum för affärsskolor, och många av dessa samtal arkiveras på webben. Om du lyssnar noga på dem uppstår mönster, uttalanden och anekdoter som avslöjar hans tankar.

Hans hårda beslut har dokumenterats i otaliga berättelser. Den som han nämner om och om igen innebär en rättssats på 250 miljarder dollar som krossade företaget han tappade från college för att bygga. Han var 23 vid den tiden och arbetade med en grupp vänner från University of California-Los Angeles i en trång lägenhet utanför campus för att skapa en internetsökmotor som heter Scour som gjorde det möjligt för användare att byta musik, filmer och videoklipp.

Detta var innan Napster. I själva verket var Napster-grundare Shawn Fanning ett tidigt fan.

Tekniken hade tillräckligt löfte att locka en investering på 4 miljoner dollar från Hollywood-agenten Michael Ovitz och stormarknadsmagnaten Ron Burkle. Innan affären var klar stämde Ovitz själv Kalanick och hans kamrater för att förhindra dem från att lämna idéen till andra investerare. Ovitz och Burkle säkrade slutligen 51 procent av företaget.

I slutändan spelade det ingen roll. Scours sökmotor visade sig vara så populär bland musik- och filmfans att den provocerade underhållningsindustrins ira. En mängd rättstvister, 33 i alla - inklusive Motion Picture Association of America, Recording Industry Association of America och National Music Publishers Association - anmälde talan i en amerikansk tingsrätt i New York och krävde $ 150 000 för varje rapporterad händelse av upphovsrättsintrång .

Scour-teamet var tvungna att förklara kapitel 11 konkurs.

För de flesta människor skulle en hårbollupplevelse som den skrämma dem från näringslivet för alltid. Men Kalanick återvände en månad senare med ett nytt företag som heter Red Swoosh, byggd kring en idé som i slutändan skulle lyckas, men först efter år av slit och oro.

Och därför, när han äntligen gick med på att ta tyggen i Uber, var han en skicklig fältgeneral. Den dagen styrelsen godkände utnämningen till verkställande direktören fick företaget, som då var känt som UberCab, ett upphörande-och-stopp-brev från San Francisco Municipal Transportation Agency, där han anklagade det för att driva en hytteservice utan tillstånd. Kalanicks svar? Han trimmade namnet till Uber och höll hjulen rullande.

"Gå mot kornet, var motståndskraftig, även om alla tycker att du är galen."

-Startup India, januari 2016

Från början såg han på sig själv som en outsider, den klassiska underhunden. Född i Los Angeles den 6 augusti 1976, uppfördes Kalanick i arbetarklatsområdet i Northridge. Hans far var civilingenjör för staden. Hans mor arbetade i annonsförsäljningsavdelningen på Los Angeles Daily News . Deras son var en A-student. Den typen av barn som lärde sig att koda i mitten av 80-talet på en Commodore 64.

Kalanick gillar att prata sitt tal med hänvisningar till mästarens tankesätt, vikten av att lämna varje uns av ansträngningar på fältet, men han fick inte uppleva den härligheten från första hand. På Granada Hills High var rollen som quarterback reserverad för sådana som John Elway, som hade deltagit i slutet av 70-talet.

I stället sprang Kalanick längdskidåkning. Han förankrade också 4-x-400 meter relälag och tävlade i längdhoppet. En sommar sålde han 20 miljoner dollar av Cutco-knivar.

Som 18-åring började han en SAT-förberedelsetjänst med far till en klasskamrat. De kallade det New Way Academy. Ett år tidigare hade Kalanick fått ett 1580 på testet och tagit alla utom två frågor i det muntliga avsnittet. Så han tog på sig att coacha de mest begåvade studenterna, de som mest liknade honom i ambition.

Han kunde ha åkt till Stanford University - som Elway och så många andra framtida tekniska titaner - men han valde UCLA, där han gick med i en klubb som heter Computer Science Undergraduate Association. Det var där han träffade Michael Todd, som tillsammans med klasskamraten Vince Busam arbetade på en peer-to-peer-sökmotor som snart skulle locka miljoner användare och be Kalanick att lämna skolan mitt i sitt seniorår.

Trots att en datoringenjör var utbildad, hanterade Kalanick marknadsföring och affärsutveckling för det nya företaget. Han tillbringade långa timmar med att arbeta telefonerna i ett meningslöst försök att trumma upp stödet efter att rättssaken på 250 miljarder dollar utplånade Scours utsikter. När företaget slutligen misslyckades, sov han 14 timmar om natten för att återhämta sig från belastningen.

I en utanför domstolsavtalet gick Scour-teamet med på att betala 1 miljon dollar i skadestånd och stänga av tekniken. Hela företaget ristades och såldes på 20 minuter.

För Kalanick skulle bristen på det nederlaget hålla kvar i flera år.

”Se efter de svåra sakerna. Eftersom det är där skapar du varaktigt värde, bestående värde, magi som kan upprätthållas. ”

-MIT, december 2015

Kalanick älskar problemlösning. Kreativ problemlösning. "Allt jag gör i affärer går tillbaka till den grundläggande problemlösningens rigor som jag blivit utsatt för i teknikplanen", sa han till en nyhetswebbplats på campus 2015.

Han tycker om att krossa uppgifterna som Ubers mobilapp samlar in och anser sig vara Rain Man-liknande i sina krafter, men - trots styrkan i sin vänstra hjärna - har han också en filosofisk sida. Under de 18 månaderna efter att han sålde Red Swoosh köpte han ett hus med tre sovrum i San Francisco för 1 miljon dollar och öppnade dörrarna för en fritt flödande idéförklaring. Han kallade det Jam-Pad.

Besökare anlände alla timmar på dagen och natten för att spela videospel, dricka öl, äta måltider förberedda av Kalanicks egen kock och slänga runt koncept. Det var inte ovanligt att hitta en ung VD som Boxs Aaron Levie som dödades ut i gästrummet på morgonen.

Ibland kan Kalanick vara trubbig med sina åsikter. En gång avfärdade han en idé som presenterades av Jordan Kretchmer, VD för Livefyre (nu en del av Adobe), som "liten tid." Men när Kretchmer slog till idén för Livefyres sociala medieprogramvara var Kalanick generös med stöd. Han introducerade inte bara Kretchmer för dussintals investerare, han stödde honom med sina egna pengar.

Kalanick för med sig samma nyfikenhet och kraft till Uber, där han kallar sig "problemlösare-chef." Tack vare hans bördiga fantasi har företaget blivit mycket mer än en limo-tjänst. Det är nu en teknisk jätte som kan hantera massiva logistikproblem som FedEx eller Amazon. Det äger inte bilar, anställer inte förare, men det kan leverera tidiga turer till passagerare i 540 städer över hela världen, oavsett väder, tid på dygnet eller de otaliga förordningar som styr sådan transitering.

Verkställande direktören har kritiserats hårt för att ha använt aggressiv taktik för att främja Ubers sak, men han ramar in den taktiken i samband med företagets uppdrag. Det handlar inte om att vara okänslig eller otålig, förklarade han under ett uppträdande på Charlie Rose- showen. "Det handlar mer om de riktigt intressanta problemen i världen och hur du lutar dig in i dem och löser saker som människor kanske trodde inte ens kunde lösa."

"Jag gillar problem, " tillade han, "där du kan kämpa för något som betyder något."

Relaterat: Tänk långsamt och andra knep för bättre problemlösning

"I dina tuffaste tider är det när du lär dig att vara ditt bästa."

-CBS This Morning, augusti 2012

När Scour imploderade, drog Kalanick sig inte tillbaka för att amma sina sår länge. Han kom tillbaka till affärer. En månad efter att företaget föll ihop, lanserade han Red Swoosh med Scour-kollega Michael Todd.

Kalanick kallar det en "hämndverksamhet." Tanken var att ta nätverksprogramvaran som hade drivit Scours sökmotor och förvandla den till ett verktyg som är användbart för underhållningstitanerna som hade krossat honom. När han glatt förklarade på Silicon Valley's FailCon 2011 ville han att "de dudes som stämde" skulle behöva betala honom för det.

Red Swoosh-konceptet var, som Kalanick medger, före sin tid. På papper kan det spara ett företag som YouTube hundratals miljoner i bandbreddskostnader genom att dra begärda videoklipp från närliggande användare istället för YouTubes egna servrar. Men industriledaren, Akamai, hade sett sitt aktiekurs sjunka från 328 dollar per aktie till 3 dollar efter börskraschen 2000, vilket inte inspirerade visioner om rikedom för riskkapitalister.

Kalanick insisterar på en lång sträcka att han bara inte kunde ta sig en paus. Mark Cuban stödde honom med 1 miljon dollar och bad sedan om pengarna tillbaka. Microsoft uttryckte intresse för att köpa företaget och sedan lågbollade Kalanick med ett erbjudande på 1, 2 miljoner dollar.

För att få ändarna att möta var Kalanick tvungen att flytta hem med sina föräldrar - till sovrummet som han hade ockuperat som pojke. Han arbetade fyra år utan lön. Vid ett tillfälle skyldade företaget 110 000 $ i obetalda källskatter till IRS - en utveckling som skapade en enorm rift mellan Kalanick och Todd. De två männen håller inte med om vem som var ansvarig för felet. Todd lämnade företaget och gick senare att arbeta för Google.

"När du har en tuff plats som entreprenör måste du ofta göra saker du inte vill göra, saker du önskar att du inte behövde göra, " klagade Kalanick på kodkonferensen i Palos Verde, Kalifornien, under 2014.

Men till sitt ämne övergav Kalanick inte Red Swoosh-idén - inte ens när den tycktes död. Han övertygade sina ingenjörer att arbeta utan lön i månader i taget. Han fann en familj som är villig att investera 300 000 dollar. Han flyttade operationen till en strand i Thailand i ett par månader för att omgruppera och ladda.

"Jag blev riktigt bra på att förhandla från en svag ställning, " berättade han till FailCon-publiken.

”Rädsla är sjukdomen. Hustle är motgift. ”

-Startup Mixology Conference, oktober 2010

Han motstått en stadig ström av nedlukningar i flera år innan han äntligen övertygade Akamai att köpa Red Swoosh i en uppgång på 23 miljoner dollar.

Kalanicks förtroende är nu saker av legenden. Människor förundras över hans förmåga att stirra ner hot från advokater, statliga tjänstemän, fackliga ledare. Han beskrivs rutinmässigt i pressen som skit och pugnacious.

Vad är det som gör honom så oföränderlig?

Han verkar ha en djup och hållbar tro på sin förmåga att arbeta igenom problem. Ju större de är, desto mer animerade blir han. Detta har helt klart något att göra med hans tekniska bakgrund. Men det är också knutet till hans tro på mästarens tankesätt.

I en chatta i Indien med Ronnie Screwvala, grundare av subkontinentets mediekonglomerat UTV, förklarade han det så här: ”När du kommer på fältet, lägg allt du har i det, lägg varje ounce energi du har på fältet … och när du blir slagen - för om du är en entreprenör, oundvikligen kommer du att bli det - när du ser svåra tider och slås ner, stiga upp. Om du fortsätter att lägga allt du har i det och du fortsätter att få tillbaka när du slås ner är det nästan omöjligt att misslyckas. ”

Relaterat: 3 känslor som alla företagare känner (och hur man håller dem i schack)

Detta är naturligtvis den typ av hackney-prat som du förväntar dig att hitta i dåliga sportfilmer. Men Kalanick tror på dess underliggande sanning. Och han låter det styra sitt liv till det yttersta.

”Han sover inte. Han tappar inte fokus. Han kommer till och med att glömma att äta, ”skrev Uber-investeraren Chris Sacca i ett blogginlägg 2015. I berättelsen beskrev Sacca hur Kalanick ville sig till en nr. 2 i världen i ett videotennisspel på Nintendos Wii-konsol. Kalanick ödmjukade uppenbarligen Saccas pappa, en respektabel idrottsman, i en match en eftermiddag medan han lade kontrollern i sin svaga hand.

När insatserna är höga, drar inte VD helt enkelt bort hölstret och mosey till Clint Eastwood-stilen; han arbetar varje tänkbar vinkel för att säkerställa att han har överhanden.

För att omge sig med rätt team spenderar han 30 till 50 timmar på att intervjua kandidater till verkställande jobb. Han har plockat folk från General Electric, Target, Google och President Obamas kampanjpersonal. Han ger dem massor av autonomi men håller dem till en hög standard. Det är inte ovanligt att hitta Uber-anställda i möten kl 21 och chattrum sessioner kl

Han är en mästare på att arbeta telefonerna. En kollega beskrev honom att bemanna linjerna i timmar i slutet medan han blötläggs i en badtunna under en Las Vegas ungkarlunders resa. En gammal flickvän hävdar att han stannade kvar i telefonen så länge under en affär han fick brännskador på fötterna.

Detta kan förklara varför Kalanick har lyft konsten att samla in pengar till en helt ny nivå. Han samlade in 1, 25 miljoner dollar i Ubers första finansieringsrunda 2010, lägger sedan till 48 miljoner dollar mer 2011. Och 258 miljoner dollar 2013, och 2, 6 miljarder dollar 2014 och 3, 7 miljarder dollar 2015 och 4, 8 miljarder dollar 2016. Den sista siffran inkluderar en enorma 3, 5 miljarder dollar check från Saudiarabiens offentliga investeringsfond.

Han slutar sällan flytta. Vid möten kommer han att gå runt konferensbordet. Och i en genomsnittlig vecka loggar han 40 mil på gångvägen inuti Ubers huvudkontor. Det är så han tycker om att tänka.

Under åren har denna obevekliga körning tagit en avgift. Han medger att han var på gränsen till en mental nedbrytning när Red Swoosh-avtalet slutfördes. Han var så dränerad att det tog ett år att resa och ladda.

I ett hjärta-till-hjärta-samtal som filmades vid matsalsbordet i hans barndomshem bad Kalanick en gång sin far, Don, om ord av visdom när han förberedde sig för att gå in i andra hälften av sitt liv. Don hade tidigare kommenterat Travis 'uthållighet som barn. "Arbeta inte för länge eller för hårt, " sa Don. "Ta lite tid för dig själv."

"Du kan antingen göra vad de säger eller så kan du kämpa för det du tror."

-Vanity Fair, nov. 2014

För allt samtalet om hans pugnaciousness talar Kalanick (åtminstone offentligt) i en tyst, uppmätt ton, tålmodig fältfrågor och eftertänksamt förklarar sin vision. Han verkar vilja dela vad han har lärt sig.

Under åren har han tagit det ganska okomplicerade affärsidé som presenteras av Garrett Camp - en svart biltjänst för de unga prinsarna i Silicon Valley - och förvandlat det till en populistisk rörelse som kan störa hur människor rör sig runt planeten.

2010 handlade företaget om att transportera de privilegierade få. "Ballers, " Kalanick kallade dem. Idag handlar det om att omforma städer, skapa jobb med flexibla timmar och minska koldioxidutsläppen. När människor har tillgång till åkattraktioner som är pålitliga och säkra, hävdar Kalanick, behöver de inte äga bilar. De behöver inte kväva gator med trafik, samhällen med parkeringsplatser, stämningen med avgaser från tomgångsgaser.

DAVID PAUL MORRIS / BLOOMBERG VIA GETTY BILDER

Problemet är att människor från taxinäringen och de statliga organ som kontrollerar och ofta skyddar dessa operationer inte delar Kalanicks utopiska vision. De är inte intresserade av att ge plats för en ny tjänst som inte äger bilar, inte ger förmåner för sjukvården för sina förare och följer inte de komplexa och kostsamma förordningar som reglerar pick-up på flygplatser, hotell och konferenscentra. När du betalar 1 miljon dollar för privilegiet att äga ett taxitillstånd är du inte benägen att tävla med en deltidschaufför som kommer in i fältet med bara en mobiltelefon och en mobilapp.

I en vitbok från 2013 som beskrev Ubers “principiella inställning” till utvidgning anklagade Kalanick taxinäringen för att driva ett ineffektivt system mot allmänhetens bästa, och lovade att tillhandahålla ett säkert alternativ med 1 miljoner ansvarsförsäkring för eventuella missöden och förare som har genomgått bakgrundskontroller utöver "vad något befintligt lokalt tillsynsorgan redan har på plats."

Dessa dagar använder VD skickligt Twitter och Facebook för att göra sitt mål och samla Ubers lojala kundbas för att pressa politiker att se saker och ting på hans sätt. Ibland kommer han öppet att handla med kolvar med guvernörer, borgmästare och andra valda tjänstemän.

Hans arsenal för att utforma den allmänna opinionen inkluderar också TV-annonser, kändisuppsatser, robocalls och framställningar som lanserades från Ubers app. I San Antonio stoppade företaget verksamheten i mer än sex månader för att protestera mot en stadsrådsåtgärd som kräver att biltjänstförare ska underkasta sig fingeravtryckskontroller. I Washington DC uppmanade det användarna att få stöd för att stoppa en stadstransportlag som skulle ha ökat avgifterna femfaldigt, släppt 50 000 e-postmeddelanden och 37 000 tweets.

Det är inte att säga att ansträngningar som dessa är idiotsäkra. Från förra sommaren kämpade Uber mer än 70 federala rättegångar (ovanpå minst 60 som redan hade lösts), enligt San Jose Mercury News . Men Kalanicks betydande krigskista mer än täckte de lagliga räkningarna. Det höll också konkurrerande tjänster som Lyft och Sidecar (som förvärvades av GM i december 2015) i fjärran.

Och så när tillsynsmyndigheter och taxinäringsrepresentanter motsatte Uber: s framsteg, skaffade bilar, utfärdade upphörande och upphörande brev och väckte tvivel om säkerheten i företagets tjänst, kunde Kalanick råd att skruva upp värmen. Han tog sig till och beskrev oppositionen som "Big Taxi" och "taxikartellet." På kodkonferensen 2014 satt han på scenen i en röd stol, benen korsade, händerna vilade på hans knä och sa: "Vi måste få fram sanningen om hur mörk och farlig och ond sakens taxisida är. ”

"Vi driver en politisk kampanj och kandidaten är Uber."

-Vanity Fair, nov. 2014

År 2014 hade Uber utvecklat en ”playbook” för att styra dess snabba expansion. Under en sträcka samma år lanserade företaget nästan dagligen en ny stad i en ny stad. Varje förskott började med ett team på tre personer: en för att rekrytera förare, en för att hantera marknadsföringsinsatser och en för att övervaka tävlingen och förhandla med lokala myndigheter på företagets vägnar. Lagen lärde sig att vara kreativa med uppsökande. Ibland använde de Uber-appen för att leverera glass kottar, alla hjärtans rosor och kattungar (i 15 minuters katt). I Calgary, där myndigheterna motsatte sig tjänsten, erbjöd Uber gratis turer i gengäld för en $ 5-donation till en lokal välgörenhetsstiftelse.

Men Kalanicks aggressiva uppfattning kan ha lett till några misstag av hans löjtnanter: Uber-anställda har anklagats för att ha beställt och avbrutit Lyft-åk av tusentals för att ta konkurrerande bilar ur omlopp; skicka legosoldater beväpnade med företagsutgivna kreditkort och mobiltelefoner till stadens gator för att försöka rekrytera förare från Lyft; hotar att sjunka en miljon dollar i oppositionsforskning som kan användas för att smeta kritiker; och att använda företagets kartteknologi - känd på kontoret som "God View" - för att i hemlighet spåra rörelser hos kändisar, politiker och ex-flickvänner.

Ubers förare har också protesterat mot företagets drag. Som entreprenörer förväntas de betala för gas, reparationer och bilförsäkring ur sina egna fickor. De är i stort sett avskräckta från att ta emot tips. Och de måste erkänna hela 20 procent eller mer av sina intäkter till huvudkontoret.

Till och med Ubers kunder - en långvarig berömmningsbrunn - började uttrycka besvikelse över företagets hausseartade tankesätt, och gjorde brott mot den kraftiga prissättningen som används för att hålla fordon i omlopp hela tiden och dygnet. När biljettpriserna gick upp på nyårsafton tog folk till sociala medier för att uttrycka sin missnöje. När biljettpriserna spikade under krisetider - en gisselsituation i Sydney, Australien och en bombning i Manhattan-stadsdel i Chelsea - tjutade de i upprörelse.

Den dåliga pressen tyngde på Kalanick och tvingade honom att tänka om sin inställning. Det räckte inte för att helt enkelt bekämpa transportbranschen, beslutade han. Han var tvungen att övertyga människor om att Uber var en styrka för gott.

Han började med att anställa en politisk strateg. Inte bara någon strateg, utan David Plouffe, mannen som orkestrerade Barack Obamas körning till Vita huset 2008. Under de följande månaderna började Uber att lansera program för att förvandla militära veterinärer till förare och andra för att verka förare i landets Amber Alert-ansträngningar . Det tappade också Princeton University-ekonom Alan Krueger för en studie om Ubers påverkan på arbetstillfällen. I en masterstrock dök Plouffe upp på MSNBC: s Morning Joe två dagar efter Obamas adress för unionsstaten 2015 för att diskutera resultaten.

MARLENE AWAAD / BLOOMBERG VIA GETTY BILDER

Kalanick har förmodigt lärt sig acceptera att han inte längre är den skräpiga underhunden. Så mycket som han identifierar sig med att vara David, kan världen i stort inte låta bli att se honom som en global Goliat. En som sysselsätter mer än 160 lobbyister. När han nu går ut och stubbar beväpnar han sig med kalla hårda fakta istället för upprorets språk.

För ett år sedan steg han på scenen i Vancouver för att hålla ett TED Talk. Han gav upp ballerdräkten som han ofta bär för ett par jeans och en grå V-ringad tröja. I en ödmjuk ton som påminner om Al Gore, lade han fram sitt argument för en värld med färre bilar, och körde varje punkt hem i sitt bildspel med ett smart foto eller ett häpnadsväckande nummer.

"Med tekniken i fickorna idag och lite smart reglering", sade han, "kan vi förvandla varje bil till en delad bil, och vi kan återkräva våra städer."

"När du väl kan leverera bilar på fem minuter är det mycket du kan leverera på fem minuter."

-Dreamforce Conference, september 2015

I sina samtal med spirande företagare gillar Kalanick att säga att innovatörernas lekplats ligger i klyftan mellan uppfattning och verklighet. Och idag har han uppmärksammat att öka den konventionella visdomen att att äga en bil är en värdig strävan.

Verkligheten, hävdar han, är att din bil sitter i viloläge under 96 procent av tiden - ofta i ett av de stora urbana fastighetsfastigheterna som endast ägnas åt att ta emot parkerade fordon. "Vi har till och med skyskrapor byggda för bilar, " sa han till TED-publiken. "Det är den världen vi lever i idag."

I den framtid som Kalanick ser för sig kommer Uber att använda sin logistikhänseende för att transportera mycket mer än människor. Med UberEATS levererar det redan måltider. Med UberRUSH lägger det till livsmedel och andra varor i blandningen. Företaget har till och med experimenterat med att tillhandahålla helikoptertjänster till rika Manhattaniter som är avsedda för sommarstugor i Hamptons.

I strävan efter allt större effektivitet har Kalanick investerat mycket i självkörande bilteknologi - till konstnärskap för sina oberoende förare. 2015 lanserade han ett Advanced Technologies Center i en chokladfabrik i Pittsburgh, och lockade bort 40 forskare från det berömda robotikcentret vid det närliggande Carnegie Mellon University med enorma löneförhöjningar och bonusar.

Förra året förvärvade han den självkörande lastbilstarten Otto för en anmäld 680 miljoner dollar och konstgjorda intelligensföretaget Geometric Intelligence för ett uppenbart belopp. Under tiden mellan dessa två köp avgick David Drummond, senior vice president för företagsutveckling vid Googles moderbolag, Alfabet, från Ubers styrelse, med hänvisning till de ökande konflikterna mellan de två företagen.

I mitten av december avslöjade Uber sina självkörande bilar i San Francisco - där verksamheten hade lanserat sex år tidigare. Det började plocka upp passagerare i en sensorladdad Volvo SUV. Bilen hade en förare och en testingenjör som satt framför bara för att vara säker. Men när ett av Ubers 16 fordon videofilmades med rött ljus, beordrade Kaliforniens avdelning av motorfordon företaget att stoppa testerna eftersom det inte hade ansökt om det nödvändiga testtillståndet.

På riktigt Kalanick-sätt vägrade Uber att ge upp. Hjulen rullade. Men en vecka senare återkallade staten bilens registrering och Uber medgav, laddade dem på en lastbil och åkte dem till Arizona. Månader tidigare hade Kalanick gjort en ännu större koncession i Kina - ett pris som han en gång eftertraktade för dess många stora befolkningscentra. Efter flera år med duellering av rival Didi Chuxing för överhöghet, gick han med på att stänga butiken i gengäld för en aktieinvestering på 1 miljard dollar och en andel på 17, 7 procent i hans motståndare. Fram till dess hade Uber tappat 200 miljoner dollar per månad i torvkriget.

Betyder det att VD har tappat nerven? Det skulle vara en första. Har han ett annat spel i åtanke? Endast tiden kommer att visa sig, och Kalanick har alltid varit ett steg framåt.

Relaterat: Jag körde för Uber för att se hur främlingar kan påverka mitt liv

Denna artikel publicerades ursprungligen i mars 2017-numret av tidningen SUCCESS .