Hur man: släppa taget

Entreprenören bygger ett framgångsrikt företag genom att övervaka allt med noggrann uppmärksamhet på detaljer. Du har hört den här historien tidigare.

Det är hennes vision, hårt arbete och speciella färdigheter som får verksamheten att trivas. Men intäkterna är så småningom platåerna. Konsulter säger att för att nå nästa nivå måste hon fokusera på det hon gör bäst och anställa chefer för att hantera allt annat. Hon tvekar.

Hennes rädsla: Tänk om ingen kan göra det hon gör? Värre, vad händer om de ångrar allt hårt arbete och prestationer?

Jim Stewart, grundare och verkställande direktör för ProfitPath, ett Toronto-baserat småföretagskonsultföretag, säger företag vanligtvis träffa en brytpunkt någonstans mellan 1 miljon och 10 miljoner dollar i intäkter. "Det enda sättet de kan växa på är att ägarna ändrar sina egna attityder och hur de driver verksamheten, " säger Stewart.

Ofta vet inte grundaren hur man delegerar större ansvar. ”Det är en sak att anställa någon för att arbeta i lagret. Det är något helt annat att anställa en vice president för försäljning eller verksamhet, säger Stewart. Många gånger fortsätter ägaren att hantera varje situation, eller sparkar tillbaka och överger organisationen helt.

"Nyckeln till att framgångsrikt avstå från kontrollen över ett företag är att göra smarta anställningar och sedan hitta en mellersta mark - behålla viss kontroll samtidigt som folk kan driva sina avdelningar och lyssna på deras råd, " säger Stewart.

Överväger du att ta ett steg tillbaka från det företag du har ammat från barndomen? Tänk på dessa experttips:

Titta djupt i dig själv. Är du villig att göra de dramatiska förändringarna som krävs för att ditt företag ska växa? Denna strategi är inte rätt för alla företagare. "Alla har sina egna gränser och olika förmågor att förändra, " förklarar Stewart. "Frågan är: Är du medveten om dina egna gränser?"

Tänk i förväg. Senia Maymin, Ph.D., en tränare för företagare och verkställande direktörer, har sett många småföretagare förlora långsiktiga mål eftersom de är så fokuserade på dagliga framgångar eller misslyckanden. "Det kan vara lätt att ignorera råd att anställa ledande befattningshavare när allt är lönsamt just nu eller om du känner dig stressad över vad som händer den här månaden, " säger Maymin, medförfattare till boken Profit from the Positive

. "Det är viktigt att titta framåt fem eller tio år och fråga dig själv hur en sådan åtgärd kan påverka ditt företag positivt."

Ta dig tid när du söker efter verkställande kandidater. Stewart frågar sina kunder: ”Hur länge kände du din make innan du blev förlovad och gift? Om du tar med någon i en högre roll i ditt företag är det utan tvekan lika viktigt som en partner i ditt personliga liv. Ta de besluten noggrant. ”

Erbjud inte omedelbart eget kapital till hyresnivåer på hög nivå. Upprätta en provperiod på två år för att se vad de är kapabla till och om de smyger med din organisation. "Att få tillbaka kapital är väldigt svårare än att ge upp det, " påpekar Stewart.

Ashley Morris

Ägare och VD

Verksamhet: Capriottis Sandwich Shop, en nationell kedja av avslappnade restauranger

Strategi: Efter att den nya chefen för operatörens potential erkänts, befordrades han till president.

Resultat: Sedan den nya presidenten anställdes 2012 har kedjan vuxit från 70 till nästan 100 butiker.

När jag köpte Capriottis med en partner 2008, hade företaget en fantastisk meny och stort namnigenkänning, men det saknade infrastruktur. Butikerna delades mellan mitten av Atlanten och Nevada, och det fanns inget samarbete mellan distributionskedjorna. Jag övervakade snart lanseringen av ett nationellt försörjningssystem och kunde bara ge resultatet 6 på en 10-punkts skala.

Ungefär samtidigt anställde vi Patrick Walls som vår COO. Han hade en stark cv i verksamheten för en annan nationell sandwichkedja, och när vi rullade ut den andra fasen av vårt infrastrukturprojekt övervakade han det. Jag gav honom en 9, 75 i samma skala. Det blev snabbt klart att det var mycket mer meningsfullt för Patrick att hantera den löpande verksamheten i företaget, och vi inledde en tvåårig plan för att överföra honom till rollen som president.

Patrick är en naturlig ledare och har gjort det möjligt för oss att locka några av branschens bästa talanger. Idag övervakar han 25 personer direkt, plus alla våra restauranganställda, och han har byggt en infrastruktur som enkelt kan stödja ytterligare 250 restauranger.

Med de dagliga uppgifterna från mina plattor kan jag fokusera på vad jag gör bra: tillväxtstrategi, att vara ansiktet i verksamheten, franchiseförhållanden och hålla koll på vår ekonomi.

Det betyder inte att Patricks marknadsföring inte krävde någon själsökning. Jag använde alla pengarna som jag hade i världen för att köpa det här företaget - plus investeringar från familj och vänner. Min familj förlitade mig för att göra detta till en framgång. Om vi ​​misslyckades och jag hade kontroll, kunde jag åtminstone titta i spegeln och acceptera att det var mitt fel. Men jag insåg att våra pengar var säkrare genom att sätta rätt person i rätt position. Det var en svår piller att svälja, men jag är fortfarande säker på mitt beslut.

Lisa Firestone

President och ägare

Verksamhet: Managed Care Advisors, en konsultfördelning för anställda

Strategi: Firestone anlitade en deltidcontroller och CFO för att hantera redovisning och ekonomisk rådgivning.

Resultat: Trettio till 40 procent årliga vinstökningar börjar 2008 - samma år som de anställda.

De första åren efter att jag startade företaget 1997 gjorde jag allt, från att ställa in datorerna till all redovisning och fakturering. Jag tilllade gradvis en handfull människor fram till 2003, då jag fördes in för att göra ett projekt med den amerikanska armén.

Att betjäna federala regeringskontrakt var en enorm möjlighet med potential att ta verksamheten till nästa nivå. Men medan jag var expert på de saker som var involverade i att driva mitt företag fram till den punkten, visste jag ingenting om regeringskontrakt. Så för mitt första federala projekt arbetade jag med en partner som förstod muttrar och bultar.

Det öppnade verkligen mina ögon. Jag insåg att för att växa den nya verksamheten måste jag fokusera på det jag gör bäst - strategisk planering och affärsutveckling - och lita på experter och rådgivare för några av de andra detaljerna.

Jag började lära mig att anställa smart. Jag tog in en CFO på deltid som berättade för mig att jag måste komma ifrån bokföring. Jag anlitade en deltidscontroller men litade inte på honom först, så jag fick honom att arbeta på ett duplikatsystem under ett år. Sedan han kom 2008 - precis som den stora lågkonjunkturen - växte vår tillväxt i takt med 30 till 40 procent varje år.

När jag har lärt mig vad mina styrkor är, ser jag nu på varje anställd i ett annat ljus. Även om alla mina 45 arbetare är bra, betyder det inte att de är i rätt position. Så jag är inte blyg med att flytta dem till roller där deras färdigheter bäst används.

Jag har fått lära mig att delegera - och jag har blivit väldigt bra på det. Men jag ber att mina anställda håller mig informerad. Så länge jag vet vad som händer är jag cool. Men när jag börjar känna mig frånkopplad får jag lusten att göra helikoptern igen. Av den anledningen håller jag alltid kontorsdörren öppen.

Ben Sayers

Grundare och VD

Busines: VoIP Supply, en onlinehandlare av kommunikationshårdvara

Strategi: Efter åratal av delegering och ökat ansvar främjade Sayers inom en president / finansdirektör.

Resultat: Överlämnandet har tillåtit Sayers att fördjupa sig i att bygga en kompletterande verksamhet.

Jag startade VoIP Supply 2002 och anställde Paula Griffo som vår controller fem år senare. Hon gjorde ett bra jobb med att få oss genom lågkonjunkturen. Under de åren tog hon många mycket viktiga ekonomiska beslut som visade mig att hon är riktigt kompetent och håller verksamheten i hjärtat, liksom våra kunder och anställda.

Under alla dessa år har jag lärt mig mycket om mig själv som entreprenör - jag vet nu att jag är mycket mer en nystartad person än en tillväxtperson. Jag är väldigt bra på att bygga ett företag, men jag tappar känslan av brådskande nödvändighet för att upprätthålla tillväxt. Jag började se att företaget lämnade affärer på bordet eftersom jag var fokuserad på daglig drift och inte landade nya affärer. Paula är mycket bättre i det avseendet.

För två år sedan inledde vi en handoff-process för att marknadsföra Paula till president och CFO. Jag gav henne befogenhet att fatta allt viktigare ekonomiska beslut och bad henne att säga "nej" mycket; Jag brukar vara superoptimistisk och hon tenderar att vara superpraktisk.

Tack vare hennes goda förnuft gick vi ur ett dåligt hyresavtal, blev av med nästan 1 miljon dollar i skuld och har varit lönsamma i tre år i rad. Dessutom är hon i en mycket mer synlig, ledarskapsorienterad roll där hon kan vara mer ansvarig för direkt hantering, uppfylla mål och inköpsbeslut - uppgifter som inte är mitt bästa. Detta frigör mig att koncentrera mig på det jag är bra på: bygga nytt företag.

För inte så länge sedan kunde jag flytta mitt arbetsområde från huvudvåningen på vårt kontor ner till lagret, där jag kan fokusera på serviceaffären som jag startade för några år sedan. Vi får nya hårdvarukunder varje dag, och de behöver alla tjänster, men skulle någon annanstans för att få det. Vår serviceföretag haltade eftersom jag inte gav den tillräckligt uppmärksamhet. Nu kan jag.