Hur man hanterar rädsla på jobbet

Jag deltog nyligen i ett ledarsteg med 20 ledare för små till medelstora organisationer. Vid någon tidpunkt under den första dagen blev frågan om man borde leda med rädsla diskuterades. Reaktionen var enhällig: Att leda med rädsla är ett misstag, och rädsla har ingen plats på jobbet.

Följande dag förde en annan diskussion - den här gången om konstruktiv feedback och att dela svåra nyheter med gruppmedlemmarna. De flesta av ledarna beskrev den oro som de kände för att gå in i dessa samtal och den stress de kände under dem. Det var gott om diskussioner om aggressiva, oflexibla eller berättigade teammedlemmar.

Dessa ledare, som en dag tidigare hade förkunnat rädsla på arbetsplatsen, var rädda.

Ledarskap baserat på rädsla bör inte vara en ambition. Men övertyga dig inte om att rädsla inte lever i din organisation. Och tro inte att rädsla kan elimineras. Du kan minimera det, men det kommer aldrig att försvinna. Istället har det olika former och vilar i skuggor.

Ditt jobb är att veta var rädsla bor och vad man ska göra när den dyker upp.

Erkänna rädsla som en signal.

Baserat på kommentarerna vid reträtten fanns det en allmän motvilja mot att skjuta tillbaka teammedlemmarna som konsekvent drev tillbaka dem. Ledare är ofta rädda för att betraktas som oflexibla eller öppna för nya idéer. De tvekar att stå fast med lika kraft, även om de som driver på är ifrågasatta.

Du måste ge dina medlemmar röster, men det är inte ditt enda jobb. Du måste också bestämma om deras poäng är giltiga. Om du har en stark känsla av hur din organisation behöver fungera, och om det de förespråkar för inte är en bra idé, kan du inte vara rädd för att behålla din position.

Det är därför dessa stunder av konflikt är viktiga. De kommunicerar vad du står för. Dessa stunder är när du måste ta ansvar för att hjälpa dem att förstå varför deras perspektiv inte är i linje med ditt. Rädsla för konflikter är inte något att eliminera. Tänk snarare på den känslan för vad den är - en signal som leder dig mot en konversation du behöver ha.

Skift rädslan.

Rädsla diskuteras ofta i samband med top-down-ledarskap - hett tempererat, diktatoriskt, nedlåtande, etc. I de flesta arbetsmiljöer är det dock lika troligt att du hittar exempel på att gruppmedlemmar uppträder på liknande sätt. Och när de gör det, noterar deras kollegor hur det hanteras. Vissa ledare konfronterar inte dåligt beteende på grund av en felaktig tolkning av servantledarskap. De är rädda för att använda sin strukturella kraft. Men om de inte gör det, kommer de snart att få en negativ effekt på laget och kulturen.

Om denna beskrivning passar dig, förstå att strukturell makt låter dig flytta rädsla, och ibland behövs det. Påminn dig själv om att du inte borde vara rädd. Personen som uppvisar dåligt beteende bör vara rädd. Överför rädslan genom att berätta vad konsekvenserna är om deras beteende fortsätter. Var direkt, specifik och inte hacka ord. Det bör göras privat, men beteendeförändringen kommer att ses offentligt. Det är inte en nygrundad respekt för organisationen som kommer att förändra sitt beteende. Det flyttar rädslan från dig till dem.

Dela din rädsla.

Vissa ledare är rädda för att uppröra sina teammedlemmar. Andra är rädda för att visa någon svaghet alls. För att dölja brister eller oro, låtsas dessa ledare vara orädd. De projicerar bilden som de är allvetande och tror att det kommer att få människor att följa dem.

Det är problematiskt när ledare inte delar sin rädsla med sina följare. När ledare inte erkänner att de behöver hjälp, hjälper ingen dem. Som ett resultat känner de sig isolerade och missförstås. Detta ökar frågan eftersom så småningom varje ledare snubblar. När de gör det kommer de inte bara att kämpa med att hantera efterdyningarna, deras team kommer inte att förstå dem eller vad som orsakade problemet.

Perfektion finns inte, och alla vet det. Om du försöker visa perfekt ledarskap kommer ditt team inte helt att tro på dig. Var inte rädd för att visa ofullkomlighet. Det hjälper människor att se sig själva i dig och förstå vad du möter. Detta i sin tur drar människor till dig. Ledarskap trots ofullkomlighet är ett underverk som får mycket mer efterföljande än förenad perfektion.

Ansikte rädsla tillsammans.

Det finns en kraftfull, tyst rädsla som bor mellan kamrater. Det förblir doldt, men du behöver bara nämna "peer feedback" för att höja ångestnivån för alla i öronskottet. Plötsligt föds rädsla.

De flesta värdesätter feedback, men de vet också att relationer är viktiga. För att hålla freden undviker kollegor att ge varandra feedback eller de fokuserar helt enkelt på positiv feedback - ingen av dem driver förbättring. Ditt jobb är att lära dem att konstruktiv feedback kanske inte mår bra, men det är bra.

Rollmodell hur du effektivt får feedback genom att ditt team ger dig feedback i grupper. Använd denna möjlighet för att visa hur du lyssnar, absorberar och justerar. Gör feedback till en normal del av alla processer där medarbetarna samarbetar, inte bara prestationsrecensioner. Om du har kapacitet, ge feedback för ditt team. Att ge feedback är svårt. Den rädsla behöver inte försvinna helt. Lär ditt team att peer-feedback är bevis på en kollega som är villig att möta en rädsla för dem. Det kommer att stärka deras relationer och individerna på båda sidor.

Rädsla är en känsla som inte är annorlunda än sorg, glädje eller ilska. Om du inte vill befria din organisation från känslor helt, antar inte att du kan bli av med rädsla. För ofta försöker ledare att göra sina miljöer fria från rädsla och helt enkelt ta upp dem själva. För ofta förnekar ledare dess existens och blir förvånade över frukten som den bär.

Ditt jobb är inte att absorbera rädsla, eliminera det eller bygga vidare på det. Ditt jobb är att känna till de platser som rädsla sannolikt kommer från. Ditt jobb är att erkänna dess syfte. Och när rädslan kommer är ditt jobb att vara beredd.