Förhöjning i slutet: Howard schultz av starbucks

Howard Schultz var ingen expert på kaféer när han först blev förälskad med en liten kaffeböneförsäljare på Seattles Pike Market 1980. Under en köpresa till Italien ett år efter att han gick med i Starbucks som dess chef för detaljhandelsverksamhet och marknadsföring 1982, blev Schultz slagen av "romantiken av kaffet och en känsla av samhälle som fanns i alla kaffe och espressobarer" i Italien . Han började utforma planer för att få en "veranda-atmosfär" till den amerikanska marknaden för kaffehus. (Schultz skulle bli Starbucks ordförande och verkställande direktör 1987.) ”Jag ville blanda kaffe med romantik, att våga uppnå det som andra sa var omöjligt, att trotsa oddsen med innovativa idéer och göra allt med elegans och stil, ”Skrev Schultz i sin bok från 1997, Häll ditt hjärta in i det: Hur Starbucks byggde ett företag en kopp i taget (Hyperion Books). Schultz utvecklade och utökade en koffeinhaltig version av Cheers- modellen, en plats där alla känner till ditt namn, med de två tvingarna att servera ”en stor kopp kaffe” medan man byggde ”ett företag med själ.” Företaget valde att köpa och steka allt av sitt eget kaffe. Det fattade också ett par oöverträffade beslut på arbetsplatsen för detaljhandeln - vilket gav alla anställda som arbetar minst 20 timmar i veckan omfattande hälsotäckning, inklusive täckning för ogifta makar, och införde en personaloptionsplan. Dessa drag ökade lojaliteten och ledde till låg arbetstagaromsättning. Som ett resultat blev företaget vanligtvis på listan "Bästa platser att arbeta" och "Mest beundrade". "Om jag vill mäta storleken hos ett företag, särskilt i förhållande till dess påverkan på dess samhälle, börjar jag med hur det behandlar de människor som är närmast dem - först alla dess anställda och sedan kunder, " säger författaren Calloway, som skrev Bli en kategori av en: Hur extraordinära företag överskrider handelsvara och trotsar jämförelse (2nd Edition, Wiley & Sons, 2009). ”Det saknas kongruens om ett företag gör alla slags storslagna saker i världen men inte behandlar sina anställda väl. Jag tror att det diskvalificerar dem från att vara ett stort företag. ”Mitt i deras växande framgång visade Starbucks och Schultz sig entusiastiska filantropiska medborgare. Bland hans många erkännanden fick Schultz National Leadership Award för filantropiska och utbildningsinsatser för att bekämpa AIDS 1999.

Den andra lagen

När Schultz avgick som verkställande direktör 2000 var företaget i robust form när den ena efter den andra Starbucks-butiken dök upp på upptagna hörn i amerikanska samhällen. Även om han förblev ordförande förändrades företagets förmögenhet utan Schultz vid rodret. En oförlåtande ekonomi som förändrade konsumentbeteende och några strategiska misstag tog sin avgift på företaget. När Schultz återuppträdde som VD igen 2008 var återförsäljaren i kris. "De senaste två åren har varit omvandlande för företaget och helt klart för mig personligen", säger den 57-åriga Brooklyn inföding i Harvard Business Review från juli 2010. ”De beslut vi var tvungna att göra var väldigt svåra, men först måste det finnas en tid då vi stod framför hela företaget som ledare och nästan gjorde en bekännelse, att ledningen hade misslyckats de 180 000 Starbucks-folket och deras familjer. Vi var tvungna att erkänna för oss själva och för människorna i detta företag att vi ägde de misstag som gjordes. När vi gjorde det var det en kraftfull vändpunkt. Det är som när du har en hemlighet och får ut det: Bördan är av dina axlar. ”I det Schultz anser vara ett vattendrag för ögonblicket, tog han 10 000 butikschefer till post-Katrina New Orleans för en karaktär-och-värdesstart läger. Enligt företaget loggade dess anställda mer än 54 000 volontärtimmar och det investerade mer än 1 miljon dollar i reparationsprojekt i den härjade staden. "Om vi ​​inte hade haft New Orleans, hade vi inte vänt saker och ting, " berättade Schultz till HBR . ”Det var verkligt, det var sanningsenligt och det handlade om ledarskap…. Vi återinvesterade i våra människor, vi återinvesterade i innovation och vi återinvesterade i företagets värderingar. ”Schultz skriver en ny bok, planerad till mars 2011 publicering av Rodale Books, för“ världen har förändrats på sätt som jag inte kunde har föreställt mig, testat Starbucks som ett företag och utmanat min egen förståelse av det ansvar som krävs av en ledare, ”sade han i ett pressmeddelande i april. "Min motivation är att kronikera Starbucks omvandling och hur vi konfronterade dessa utmaningar genom att bekräfta våra kärnvärden och återuppfinna vårt företag nerifrån och upp." Upplivningen har haft sina steniga ögonblick, men de senaste företagets finanser trender uppåt igen. Varumärket, som driver mer än 17 000 butiker i 50 länder, försöker hjälpa till med att tillgodose behovet av mänsklig anslutning och en känsla av samhälle, oavsett om arenan är i Seattle eller Hong Kong. "Jag tror att vi har visat att strategin är rätt och balansen mellan lönsamhet och att ha ett samhälleligt samvete och att vara ett välvilligt företag kommer att leda till betydande långsiktigt värde för aktieägarna, " sa Schultz till HBR . Oavsett om produkten är böcker, burritos eller kaffe - eller datorer eller traktorer - måste en framgångsrik affärsformel sträcka sig utöver en dörr för en organisation, till anställdas och kunders liv. ”Min stora utgångspunkt är visionen om ett företag, ” vem är vi och vad är viktigt här? ” mätning, säger författaren Calloway. "Att tänka bör vara meningsfullt inte bara för hur du tjänar pengar utan i större mening för vem du verkligen är."