Beslut beslut…

Under sin karriär som huvudtränare för New York Giants and Jets, New England Patriots och Dallas Cowboys fotbollslag, etablerade Bill Parcells sig som en anmärkningsvärd vits, precis som Vince Lombardi hade under sin mandatperiod som den mesterskapsvinnande tränaren i Green Bay Packar en generation tidigare. Parcells var en pragmatist, som var ett smart aleck i New Jersey och en skrämmande (jämfört med Lombardis inspirerande lutning). En av hans mest varaktiga lektioner låter som en kommentar på aktiemarknaden, men har nästan oändliga applikationer:

”Vissa säger att det går upp. Vissa säger att det går ner. Vad du än gör är fel. Handla omedelbart. ”

Samma idé är kärnan i den senaste boken från Chip och Dan Heath, BESLUTANDE: Hur man gör bättre val i liv och arbete

. Hedarna fann att ett antal hinder som människor ställde i sin beslutsprocess i slutändan kommer att leda till dåliga, långsamma val. Det är inte möjligt att fatta ett optimalt beslut i alla situationer, säger de. Nyckeln är att korrekt utvärdera varje alternativ, liksom andra som kanske inte är så naturliga att överväga.

Chip, professor vid Stanford Graduate School of Business, och Dan, en seniorkamrat vid Duke University's Center for the Progressing of Social Entrepreneurship, hade två tidigare bästsäljare tillsammans. Först kom 2007: s Made to Stick: Varför några idéer överlever och andra dör

, följt av 2010 av Switch: How To Change Things When Change is Hard

För att sluta snurra dina hjul när du söker efter rätt svar, säger hedarna i sin senaste handbok för organisationsledare, nyckeln kan vara att ändra ditt perspektiv. Och ibland, som visas i detta utdrag som de skrev för SUCCESS, kan det rätta svaret på en irriterande fråga vara mer uppenbart än du tror.

Problemet med smala ramar

Från BESLUTANDE: Hur man gör bättre val i livet och arbetet

, av Chip och Dan Heath

Steve Cole, vice ordförande för forskning och utveckling på HopeLab, en ideell ideell verksamhet i Silicon Valley som kämpar för att förbättra barnens hälsa med hjälp av teknik, sa: "Varje gång i livet frestas du att tänka, ska jag göra det ELLER det? istället, fråga dig själv, finns det ett sätt jag kan göra detta och det? Överraskande ofta är det genomförbart att göra båda sakerna. ”

För ett större projekt ville Cole och hans team på HopeLab hitta en partner, ett företag som kunde hjälpa dem att utforma en enhet för att mäta hur mycket träning barn fick.

Det var minst sju eller åtta företag i Bay Area som kunde utföra arbetet. I en typisk kontraktssituation skulle HopeLab ha begärt ett förslag från varje företag och sedan gett vinnaren ett jättekontrakt.

Men istället för att välja en vinnare, körde Cole en "hästkapplöpning." Han krympt omfattningen av arbetet så att det bara täckte projektets första steg, och sedan anställde han fem olika företag för att arbeta med det första steget oberoende. (För att vara tydlig så kvittrade han inte sin budget - som en ideell organisation hade HopeLab inte obegränsade resurser. Cole visste att vad han lärde sig från första omgången skulle göra de senare omgångarna mer effektiva.)

Med sin hästkapplöpning såg Cole till att han skulle ha flera designalternativ för enheten. Han kunde antingen välja sin favorit eller kombinera de bästa funktionerna hos flera. Sedan, i runda 2 av designen, kunde han slösa bort alla leverantörer som inte svarade eller ineffektiva.

Coles strategi är ett smart sätt att bekämpa ”smal inramning”, en gemensam beslutsfälla. Vi tenderar att definiera våra val för snävt för att se dem i binära termer.

Vi frågar: Bör jag bryta med min partner eller inte? istället för, på vilka sätt kan jag göra det här förhållandet bättre?

Vi frågar oss: Bör jag köpa en ny bil eller inte? istället för, Vad är det bästa sättet jag kan spendera lite pengar för att göra min familj lyckligare?

Cole bröt med sin "hästkapplöpning" ur den fällan genom att överväga flera alternativ samtidigt. Detta var inte en populär idé till en början; han var tvungen att kämpa för konceptet internt. ”Till en början trodde mina kollegor att jag var galen. I början kostar det lite pengar och tar lite tid. Men nu gör alla här. Du får träffa många människor. Du lär känna många olika saker om branschen. Du får konvergens i vissa frågor, så att du vet att de har rätt, och du lär dig också uppskatta vad som gör företagen olika och speciella. Inget av detta kan du göra om du bara pratar med en person. Och när alla dessa fem företag vet att det finns fyra andra butiker involverade, tar de med sitt bästa spel. ”

Ett sätt att bekämpa smal inramning är då att "tänka och inte ELLER." I stället för att välja en leverantör valde Cole fem, vilket dramatiskt utökade den kunskap och erfarenhet han kunde dra på för framtida beslut.

Ett annat sätt att bryta ut ur en smal ram innebär att eliminera, istället för att utöka, din uppsättning alternativ. Vi kommer att kalla det "Försvinnande alternativtest." Tänk dig att Aladdins Genie har en excentrisk äldre bror som istället för att ge tre önskemål till en person godtyckligt tar bort alternativ.

Ställ dig själv följande fråga:

Du kan inte välja något av de aktuella alternativen du överväger. Vad skulle du annars kunna göra?

För att se hur Vanishing Options Test kan hjälpa dig att undvika en smal ram, överväg en konversation vi hade med Margaret Sanders, chef för karriärtjänster för en forskarskola av regeringen. (Namn i den här fallstudien är förklädda för att förhindra förlägenhet.)

Sanders kämpade med ett tufft beslut: Bör hon tolerera en marginellt fungerande anställd eller, som hon uttryckte det, "börja den löjligt långa och tråkiga processen för dokumentation av dålig prestanda som så småningom kan leda till uppsägning"?

Medarbetaren i fråga var hennes administrativa assistent, Anna, som hade två huvudansvar. Först hanterade hon administrativa uppgifter, som att spåra utgifter och hantera gruppens databas, och för det andra fungerade hon som "dörren" - kontorsytan, den första kontaktpunkten för studenter som söker jobb eller för rekryterare som söker studenter. Medan Anna var bra med den första uppsättningen, kämpade hon med den sociala aspekten av sitt jobb. Hon var mycket mer inåtvänd än Sanders insåg när hon intervjuade Anna för jobbet. "Jag tror att det gör ont för henne att prata med människor, " sade Sanders. Tyvärr var den sociala sidan av jobbet kritisk, och Annas blyghet gjorde centret mindre effektivt.

Men att skjuta Anna var inte ett enkelt svar. Universitetet hade strikta protokoll för hantering av uppsägningar. Det skulle gå många månader, visste Sanders, innan Anna skulle bli borta - om hon alls var borta - och under tiden skulle det vara oerhört besvärligt att arbeta med henne på ett intimt kontor med fem personer.

Dan hade chansen att prata med Sanders när hon plågade om hon skulle avfyra Anna eller inte.

För att avbryta berättelsen för ett ögonblick är den frasen ”huruvida eller inte” en klassisk varningssignal om att beslutsfattaren kan fångas i en smal ram. Det betyder att hon bara överväger ett enda alternativ, och "beslutet" kommer till en enkel tumme upp eller tummen ner.

Så, i linje med den idén, försökte Dan driva Sanders med Vanishing Options Test:

Dan Heath: Föreställ dig att jag sa till dig att du fastnar med Anna på obestämd tid, och att du inte kan lita på att hon är "ytterdörren." Hon kan inte vara ansiktet på kontoret längre. Vad skulle du göra?

Margaret Sanders: Hmmm … Vi kunde flytta henne ut genom ytterdörren och försöka bemanna ytterdörren annorlunda. Kanske kan den professionella personalen ta en timme vardera, och vi kan få några studenter till arbetsstudier att fylla i resten av tiden.

Dan Heath: Är det ett genomförbart alternativ? Har du råd att hyra studenter på arbetsplatsen?

Margaret Sanders: De är superbilliga. Vi betalar bara cirka 25 procent av deras timpris, vilket uppgår till cirka $ 2, 50 per timme.

Lägg märke till hur lätt det var för Sanders att bryta ut ur hennes smala ram med en smula. Det tog mindre än en minut för henne att generera ett annat rimligt alternativ - att anställa studenter för att fungera som "ytterdörren", med Anna över till heltidsadministrativa uppgifter. Det var ett alternativ som skulle lösa problemet och endast kostade $ 20 per dag. (För att inte nämna fördelarna med den extra tiden Anna kunde spendera på databas- eller redovisningsarbete.)

Genombrottet som Margaret Sanders upplevde är inte ovanligt. När människor föreställer sig att de inte kan ha ett alternativ, tvingas de att utöka sitt tänkande och flytta fokus för första gången på länge.

Det gamla citatet "Nödvändighet är modern till uppfinningen" verkar gälla här. Tills vi tvingas gräva upp ett nytt alternativ förblir vi troligen fixerade på de vi redan har. Så vår excentriska genie, som vid första anblicken verkar vara grym - han tar bort våra alternativ! - kan faktiskt vara godhjärtad.

Att ta bort alternativ kan faktiskt göra människor en tjänst, eftersom det gör att de märker att de sitter fast på en liten lapp i ett brett landskap.