Varför gör du vad du gör?

När jag växte upp minns jag att jag läste en berättelse i Reader's Digest om en ung kvinna som förberett en semestermåltid. Det gick något så här:

När den här unga kvinnan förberedde en semesterskinka för att gå in i ugnen såg hennes nya man när hon klippte bort båda ändarna av skinkan innan hon satte den i pannan. Detta slog honom som udda, så han frågade: "Varför klipper du av skinkorna?" Hon pausade ett ögonblick och svarade sedan, "Jag är inte säker. Det var precis som min mamma alltid gjorde det. ”De ringde omedelbart den unga kvinnans mamma för att ta reda på varför hon klippte av ändarna på sin skinka innan hon satt den i ugnen. Moren pausade också och svarade sedan: ”Jag är inte riktigt säker. Det var vad min mor alltid gjorde så det är så jag alltid har gjort det. ”

Deras gnistor av nyfikenhet smittades nu in i lågor, så den unga kvinnan kallade sin mormor för att komma till botten av detta mysterium. När hon delade orsaken till sitt samtal med sin mormor brastade hennes mormor av skratt. Efter att hon hade slutat skratta frågade den unga kvinnan vad som var så roligt. "Åh min kära, " sade mormor fortfarande skratta, "anledningen till att jag skar bort ändarna på min skinka var att min panna var för kort och jag kunde inte passa in den annars."

Den lärdom jag tog från den här historien när jag först läste den var att alltid veta varför jag gjorde allt. Senare i livet insåg jag att denna berättelse är en försiktig berättelse om hur blint vi faller i fällan med bästa praxis på bekostnad av oss själva och våra organisationer.

Historien om skinkan illustrerar några viktiga brister om bästa praxis:

Bästa praxis, enligt krav, är gamla metoder.

För att en övning ska höjas till statusen som "bäst" krävs det att någon person eller grupp människor ursprungligen skapade en ny praxis, ofta i ett stort företag, och dokumenterade resultaten av praxis över tid.

Så småningom delar de sitt arbete med andra. Människor i andra organisationer hör om praxis och beslutar att börja övertyga sin egen organisation för att genomföra denna praxis. Detta tar tid. Ibland mycket tid. Och detta händer vanligtvis flera gånger innan vi ens hör om det.

I ett företagsklimat där en organisations förmåga att anpassa sig och svara på förändring är en kritisk kompetens för överlevnad är det att vända sig till "bästa" praxis som att leta efter förflutna efter lösningar på problem som bara finns i framtiden.

Värdet på en praxis är situationell och beror på sammanhang.

För mormor var klippning av båda ändarna av en skinka effektiv eftersom hennes panna var för liten för att passa hela skinkan - en tydlig bästa praxis för henne. Så snart hennes dotter (som troligen hade tillgång till en större pan) började kopiera denna praxis, blev det slöseri och onödigt - knappast hur vi vanligtvis skulle definiera "bäst."

Tidskrifter, bloggar och konferenser belyser "fallstudier" av framgång för andra att efterlikna. Vi hör historierna om vad Southwest Airlines, Zappos eller Google gjorde för att uppnå deras anmärkningsvärda framgång. Och vår instinkt är att ta det som en organisation gjorde och tillämpa det på vår egen organisation utan att förstå varför de gjorde det. Detta motsvarar att se mormor klippa ut ändarna av sin skinka och besluta att det är vad jag borde göra också.

Problemet är naturligtvis att vi sällan förstår den komplexa situation där dessa metoder utformades och implementerades. Det verkliga värdet i fallstudier är att förstå tankeprocessen och metoden som används för att komma fram till en effektiv lösning, inte själva lösningen. För att göra detta innebär att man använder en strategi som mest effektivt används av 3-åringar - för att fråga ”varför” om och om och om igen.

Är alla bästa metoder dåliga?

När något är betecknat som bästa praxis betyder det inte att det inte är en bra idé. Det kan mycket väl vara en användbar metod eller lösning. Det är inte själva praxis som är dum; det är behovet av att märka det som "bäst", det är problemet.

Etiketten "bästa praxis" hade gjort oss intellektuellt lata. Tänk på hur många gånger du har hört en verkställande ställa frågan: "Vad är bästa praxis för den här typen av situation?" I stället för att lita på vårt eget folks intuition och skicklighet för att lösa ett problem, vänder vi oss blindt till en lösning skapad av någon annans team i ett helt annat sammanhang.

Skjuta tillbaka på bästa praxis.

Att bryta sig fri från dyrkan av bästa praxis är ett kritiskt första steg mot att göra våra team och organisationer mer innovativa. Här gör du några enkla platser att börja:

1. Fråga varför tidigt och ofta.

Om du inte vet varför en process eller praxis är på plats (eller erbjuds som bästa praxis), fråga varför och fortsätt fråga varför tills du antingen hittar ett giltigt skäl eller om du upptäcker tillräckligt med nonsens för att kasta ut det.

2. Ta reda på problemet först.

Alltför ofta förvärras vi av påstådda lösningar för bästa praxis som vi har hört talas om på en konferens eller läst i en bok, och sedan letar vi efter en plats att tillämpa den. Istället måste vi fokusera först på att få tydlighet kring vilka problem vi försöker lösa, och sedan arbeta för att hitta en lösning som är vettigt.