Uppsidan av ditt neurotiska samarbete

Du har en plats att fylla på ett team. Två kvalificerade kandidater kommer att tänka på. Den ena är ljus och otrolig - hon strålar ut energi och är omtyckt på kontoret. Den andra är tyst och nervös - han har ett rykte för att han är besatt och kan vara förskräckande. Det är en no-brainer, eller hur? Den utvändiga kommer att lysa; den neurotiska kommer att krympa.

Tänk igen, säger Corinne Bendersky, docent i ledning och organisationer vid UCLAs Anderson School of Management. Hon tror att de antaganden som människor gör och de förväntningar de har på hur mycket värde kollegor med olika personlighetstyper kommer att ge till en grupp vanligtvis är fel.

Bendersky och hennes samarbetspartner, Neha Shah från Rutgers Business School, har studerat hur statusförändringar drivs av uppfattningen från en individs kamrater. Bendersky ansåg påverkan av personlighetstyp på dessa uppfattningar, med fokus på de två dimensionerna av de Big Five-drag som tidigare forskning har visat är mest starkt förknippade med status i grupper: extroversion och neuroticism (hon kontrollerade för de andra egenskaperna, som är angenämhet, samvetsgrannhet och öppenhet för upplevelse). När det ömsesidigt beroende arbetet utvecklas, finner hon, extroverter förlorar staturen och neurotiken får status.

I en intervju med strategi + affär förklarar Bendersky denna utveckling - och varför det betyder att vi borde ge den hyperanxiga kollegan en annan blick.

S + B: När de flesta av oss hör att någon är en "extrovert" eller en "neurotisk", får vi en klar bild i våra sinnen.
Bendersky: Om vi ​​får höra att vi har en medarbetare med en utåtvänd personlighet - och vi vet inte mycket annat om honom - är våra förväntningar positiva. Vi antar att hans energi och karisma kommer att göra honom till en stark samarbetare och bidragsgivare till gruppen, och vi tilldelar den personen högt värde och hög status. Å andra sidan är våra förväntningar på en neurotisk kollega (igen, frånvarande någon annan information) negativa. Vi antar att hennes ångest och negativitet kommer att vara störande, vilket resulterar i svaga bidrag till gruppen, och vi tilldelar henne lågt värde och låg status.

S + B: Vad händer när människor faktiskt börjar arbeta tillsammans?
Bendersky: Det vi lärde oss, både genom att observera riktiga team och genom manipulationer i ett labb, är att personligheten ställer förväntningar på frånvaro av annan information. Men faktiska interaktiva upplevelser gör det möjligt för oss att göra informerade statusbedömningar. Påverkan av en individs personlighet försvagas och blir mycket mindre relevant.

Det visar sig att beteenden som är förknippade med en starkt utåtriktad personlighet inte gör extroverts särskilt bra kollaboratörer. I grupper gillar extroverts att vara centrum för uppmärksamheten. De är inte kända för att de är bra lyssnare. De söker och integrerar normalt inte andras input och förslag. De kan också vara benägna att överdriva sitt bidrag eller till och med ta kredit för andras arbete. Så, inte bara bidrar de inte nödvändigtvis med mycket värde, utan de kanske engagerar sig i självaggrandiserande beteenden. När gruppen arbetar tillsammans känner kamrater igenom detta beteende och ärligt talat är det irriterande.

Människor som är mer neurotiska är dock mycket oroliga för sina sociala relationer. I synnerhet är de angelägna om att inte svika människor, och de är motiverade i sociala sammanhang som beroende beroende team att arbeta mycket hårt, att fortsätta på sin uppgift och att vara väl förberedda. De drivs att lägga ner mycket tid och ansträngning på uppdrag av gruppens mål.

Som ett resultat misslyckas mer utåtstående kollegor att uppfylla de höga förväntningarna som deras kollegor har för dem, och deras kamraters värderingar av dem minskar. Det motsatta är sant för neurotika. Människor har mycket låga initiala förväntningar på neurotika men är imponerade av sina erfarenheter av att arbeta med dem - och värderingen av de mer neurotiska kollegorna ökar med tiden.

S + B: Så i motsats till vanliga uppfattningar, gör neurotics bra teamkamrater.
Bendersky: En del av varför jag gillar den här forskningen så mycket är att det är lite av en underdoghistoria här. Vi underskattar potentiella bidrag från våra neurotiska kollegor. Men våra oroliga, tillbakadragna kollegor kommer att överraska och imponera på oss. Uppgifterna är verkligen entydiga: Neurotics får en dålig skakning. Neurotik har en betydande uppsättningspotential när de går in i en gruppinställning, och om de omfamnar och till och med bygger på sina naturliga personlighetsbaserade lutningar för att lägga mycket arbete på en gruppuppgift, är de mycket troliga att skörda de sociala fördelarna. Om de känner att de inte blir uppskattade från början, kan de känna sig säkra på att de kommer att bli belönade i slutändan genom att vara sig själva.

Extroverter måste under tiden gå utöver för att bevisa sitt värde för gruppen. Naturligtvis kan vi alla lära oss att bete oss på sätt som är mer sofistikerade eller mer tankeväckande eller mer samvetsgranna än vår standard. Det handlar om att kliva utanför din komfortzon. Om det finns en medvetenhet från en extrovert om att hans beteendevinklar kan vara störande eller leda till att han blir mindre uppskattad, kan han lära sig att moderera några av sina beteenden för att upprätthålla de höga initiala positiva uppfattningarna från sina lagkamrater. Men extroverts måste arbeta för att förhindra att deras status sjunker, medan neurotics status kommer att stiga om de bara uppför sig på ett sätt som är normalt för dem.

S + B: Finns det en idealisk balans mellan personlighetstyper?
Bendersky: Personligheter är bara en aspekt av en blivande teammedlem som kan kompenseras av andra fördelar som de ger - och de flesta människors personligheter är inte längst upp i varje dimension. Så varnar jag mot att använda personlighet som en för stark beslutsfaktor.

Men chefer måste vara medvetna om vad deras intuition berättar för dem när de utformar team för att göra beroende av varandra. Deras intuition antyder att fler extroverts och färre (eller i extrema fall nej) neurotika är optimala för att uppnå goda resultat. Vi vet nu att det bara inte är sant. Naturligtvis betyder det inte att det inte bör finnas några extroverts på lag eller att du ska stapla lag med riktigt neurotiska människor. Det du vill är att ha en blandning av personligheter, precis som du vill ha mångfald i andra dimensioner av ditt team.

Chefer bör också tänka på miljön där människor kommer att tillföra mest värde. Jag tror att det är ganska troligt att extroverter skulle göra det bättre i enskilda bidragsroller, och särskilt i klientläget, medan neurotics förmodligen skulle fungera bättre i team. Och det strider mot några av normerna när det gäller fördelningen av mänskliga resurser.