Återuppliva starbucks hjärta och själ

Starbucks frenetiska SoHo-läge i New York City är en oskärpa rörelse och ljud på en kall vintereftermiddag. Mala kaffebönor skrallar högt. En ström av kylda kunder sveper igenom och beställer espressos med dubbelskott och vita chokladmchas. Varje stol och bord är upptagen. En dokumentär filmare som väntar på en klient sitter bredvid en NYU-student som är klädd till sin bärbara dator.

Kaffehandlarens de facto grundare och vd Howard Schultz sitter i en klädd stol som pressas in i butikens främre hörn. Han är fokuserad och oföränderlig och lägger upp detaljerna om företagets anmärkningsvärda återhämtning. Med tanke på hans Mr. Toad's Wild Ride under de senaste två åren är att övervinna störningarna i en kaotisk Starbucks barnlek.

"Det här är väldigt känslomässiga dagar, " berättar han SUCCESS och lutar sig framåt i stolen. ”Det här har varit mitt livs arbete, i motsats till ett jobb. Jag kom inte tillbaka för att rädda företaget - jag hatar den beskrivningen - jag kom tillbaka för att återupplysa känslorna som byggde det. ”

Schultz behövde varje ounce av ledarskap och körning i sin tank för att styra den tvååriga omvandlingen av Starbucks, som han kallar ”företagets holistiska återställning.” Även om han krediterar det ”starkaste ledarskapsteamet som vi någonsin har haft” med att återuppställa Starbucks ” förmögenheter, tillhandahöll Schultz ritningen och hamrade bort vid processerna som förde den till verkan.

"När jag helhjärtat tror på något, kan jag vara obeveklig i min entusiasm, passion och driva för att leva upp det, " skriver han i sin nyutgivna Onward: How Starbucks Fought for Its Life without Lose Its Soul (Howard Schultz with Joanne Gordon, Rodale Inc., 2011).

Den passionen är uppenbar när han blir animerad när han beskriver sin bästa dag hittills på Starbucks: I oktober tillkännagav han hälsosamma räkenskapsintäkter och "att vi kunde ge en kontantbonus till 100 000 personer i fältet, förbättra 401 ( k), hålla vård och skapa ersättning för undervisning, och att vi faktiskt bevarade företagets värden under vår omvandling. ”

Efter 40 år är Starbucks grundare abborre i främre fönstret i SoHo, kaffekopp nära till hands, så nära sitt ursprung som det är långt borta. Hans uppgång till framgång är etsad i amerikansk entreprenörsland.

Smide en vilja att vinna

Starbucks-historien, som han gillar att säga, börjar med en kopp kaffe. Schultz delar ett gemensamt band med sina valda kaffebönor; starkt stressade ursprung formar dem båda.

De flesta massakaffeproducenter använder robustabönor, som odlas i förutsägbart och milt klimat och ger ett högre utbyte per träd. Starbucks har odlat ett långt nätverk av kaffebönder, koncentrerat på de dyrare arabica bönorna, som producerar komplexa smaker. De bästa växer under vissa grader av stress, som höga höjder, intensiv värme eller långa torra perioder. Schultz noterar att "bara 3 procent av världens bönor av högsta kvalitet är tillräckligt bra för att säkerställa att deras smaker uppfyller våra standarder."

Född sommaren 1953 växte Schultz upp cirka 10 mil från denna Starbucks SoHo-plats, ”bokstavligen på fel sida av banorna i Brooklyn … där lagsport var en chans, ofta vår enda, att undkomma våra trånga lägenheter och stress av kämpar familjer, ”skriver han i Onward . Gryningen till gryningen, från baseball och basket till punchball och slapball, smidd en eld i honom för att vinna. ”Jag tog alltid stora, djärva gungor. Jag ville ha något mindre än en hemmakörning. ”

Den äldsta av tre barn flydde Schultz från en statligt subventionerad bostadsenhet genom ett fotbollsstipendium till Northern Michigan University, examen 1975 med en kandidatexamen i affärs- och marknadsföring. Han arbetade en mängd olika jobb tills han blev chef för USA: s verksamhet för plasttillverkaren Hammarplast, under vilken tid han blev förälskad av en liten kaffebönahandlare och rostare i Seattles Pike Market som köpte sina produkter. Efter ett års lobbyverksamhet anställde Starbucks (uppkallad efter den första makan till valfartyget Pequod i Herman Melvilles Moby Dick ) honom som marknadsdirektör 1982.

Under en inköpsresa till Italien ett år senare blev Schultz slagen av "romantiken av kaffet och en känsla av gemenskap som fanns i alla kaffe och espressobarer" i Italien. Han började utforma planer för att få en "veranda-atmosfär" till den amerikanska marknaden för kaffehus. För att göra detta startade Schultz sitt eget kaféföretag och köpte sedan ut sina tidigare arbetsgivare och blev Starbucks ordförande och verkställande direktör 1987.

Schultz utvecklade och utökade en koffeinhaltig version av TV: s Cheers- modell - en "tredje plats" av förbindelsen bortom hemmet och kontoret där åtminstone vissa människor känner ditt namn - med de två tvingarna att servera "en stor kopp kaffe" medan han byggde "en företag med själ. "

Företaget valde att köpa och steka allt sitt eget kaffe. Det fattade också ett par aldrig tidigare skådade beslut på arbetsplatsen för detaljhandel - förser alla anställda som arbetar minst 20 timmar i veckan med omfattande hälsotäckning, inklusive täckning för ogifta partner, och införde en personaloptionsplan. Dessa drag ökade lojaliteten och ledde till låg arbetstagaromsättning. Som ett resultat blev företaget vanligtvis på listan "Bästa platser att arbeta" och "Mest beundrade".

Schultzs attityder om arbetsplatsen formades av hans egna tidiga upplevelser; när han var en pojke bröt hans far ett ben och en höft, och hans blåkrage jobb gav ingen sjukförsäkring. ”Jag såg verklig förtvivlan från första hand”, berättade Schultz för deltagarna på Maria Shriver kvinnokonferens i oktober förra året. "Jag ville göra min pappa stolt genom att bygga den typ av företag han aldrig haft möjlighet att arbeta för."

Problem med snabb tillväxt döljer problem

När Schultz avgick som verkställande direktör 2000 verkade företaget friskt, eftersom Starbucks-butiker dök upp på livliga hörn i hela landet. Även om han förblev ordförande förändrades företagets förmögenhet utan Schultz vid rodret. En oförlåtande ekonomi som förändrade konsumentbeteendet och några strategiska misstag tog sin avgift.

På Alla hjärtans dag 2007 skickade Schultz företagets ledningsgrupp ett memo med titeln "The Commoditization of Starbucks Experience." Det var en uppriktig bedömning av vad han trodde att Starbucks blev skadad. Schultz blev förstörd när någon läckte ut memo, och det spriddes som en löpeld på Internet och sedan in i mainstream media. En tidigare anställd satte den svåra lektionen i Schultz: ”Ingenting är konfidentiellt, ” sa hon till honom. ”Det här är den nya verkligheten.” Upplevelsen skulle senare forma företagets aggressiva övergång till kommunikation på sociala medier.

I slutet av 2007 beslutade Schultz, bedrövad över att företagets förmögenheter blev värre, att han måste agera. "Liksom en läkare som mäter en patients höjd och vikt varje år utan att kontrollera blodtrycket eller hjärtfrekvensen, diagnostiserade Starbucks inte sig själv på en detaljnivå som skulle hjälpa till att säkerställa dess långsiktiga hälsa, " skriver han i Onward .

När han var på Hawaii tillbringade han tid med kompisen Michael Dell, som 11 månader tidigare hade återvänt till VD-ordföranden på företaget han grundade. När Schultz berättade för Dell att han hade beslutat att återvända som Starbucks verkställande direktör delade Dell ett dokument som hade hjälpt hans egen övergång. Schultz låste fast sin egen ”Transformation Agenda”, som blev ett viktigt verktyg för att återuppbygga Starbucks.

"En av fördelarna med att komma tillbaka är att jag visste var alla spakarna var, " säger han. "En utomstående skulle ha kommit in och klippt allt till benet - till exempel hälsoeffekter, till exempel - för det var vad alla gjorde, vilket skulle ha brott företagets själ och samvete."

Inför omedelbar utmaning

När Schultz i början av 2008 officiellt anslöt sig till höga profilerade verkställande direktörer som återvände till roret hos de företag som de grundade - som Steve Jobs på Apple, Charles Schwab och Dell - var återförsäljaren i kris.

En av de första, och kanske viktigaste, lärdomarna som Schultz lärde sig var att vara välbevandrade om ”alla delar” i verksamheten hans andra gång som verkställande direktör.

"Jag lägger detta under rubriken hubris eller rätt, " säger han. ”Tillväxt och framgång täcker många misstag ett tag och skapar en mentalitet som ibland kan dölja sanningen. Det jag inte helt förståde var att fart, aktiekursen och storleken och storleken på hur mycket företaget växte kamouflerade den underliggande nivån på exekutiv kompetens. Liksom många saker dyker inte upp dessa problem direkt. Jag hade en medfödd känsla; Jag luktade det, men det hade ännu inte dykt upp. Om organisationen var riktigt ärlig med sig själv då, skulle folk ha erkänt att företaget kalibrerade sig själv på fel metrisk. När jag kom tillbaka och stängde butikerna för omskolning var det en chock för systemet och allmänhetens tillträde att vi behövde gå tillbaka till kärnan

Schultz ansåg att han inte riktigt kunde förvandla företaget om det inte återgick fokus till koppen kaffe. "Jag fick flera vänner att ringa mig och fråga mig om jag inte tänkte stänga samtliga butiker samtidigt för omskolning, " säger han. ”Jag frågade dem om de hade ett bättre sätt att utbilda 100 000 människor. Det visade sig vara ett annat väsentligt galvaniserande ögonblick i företaget, där människor insåg, "Inte bara är han tillbaka, utan han är död allvarlig." Det kom från kärlek. ”

Som ordförande delade han ansvaret för den kris som Starbucks mötte i början av 2008, och han hade lärdomar att lära av företagets fel, erkänner Schultz. Men VD: s prioritet nr 1 under de första veckorna och månaderna tillbaka på jobbet var att väcka förtroende för företagets framtid. Utan förtroende, visste han, kunde människor inte uppträda.

"Jag började tidigt kommunicera med våra människor mycket ofta och aktivt både personligen och tryckt, " förklarar Schultz. ”Jag hade dessa saker som heter Transformational Memos, och jag började numera dem. Jag var inte riktigt smart nog tidigt för att förstå det, men organisationen behövde verkligen höra från mig och behövde vara säker på att jag förstod vad de upplevde och att jag hade ett botemedel. ”

Transformationsmemoserna var informativa, infunderade med optimism och förmedlade en grad av öppenhet som obehagade vissa människor. "Jag hade folk som sa till mig då" Howard, jag tror att du är för sårbar ", säger han. "Men jag hade en intuitiv känsla av att jag var verklig."

Precis som ingen sak ledde till företagets spiral, insåg Schultz att det inte fanns någon silverkula, inget enda botemedel som skulle utlösa Starbucks återuppblickning. Till och med högt förväntade, nya produktfel som Sorbetto, en yoghurtbaserad sommardryck som introducerades i juli 2008 och tappade ungefär ett år senare, lärde Schultz och ledarskapet värdefulla lektioner, säger han. ”Mitt ledarskap fortsatte att utvecklas, och kanske mer än någonsin i min karriär balanserade jag effektivt entreprenörsvision med tålamod på verkställande, och uppmärksammade samma grad på det bakre slutet av verksamheten som jag var hårddisk att betala för främre änden. ”

Affischbarn för överskott

På många sätt, Starbucks, mer än något annat företag, "blev detta affischbarn för överdrivet i den nedre ekonomin, " säger Schultz. "McDonald's hade skyltar över hela Seattle som sa:" Fyra dollar är dumma. " Det gjorde oss inte så lyckliga. Jag tror att när jag insåg att reglerna för engagemang som innebär konsumentbeteende förändrades så snabbt, jag sökte svar och bokstavligen ingen hade. Det var som att flyga ett flygplan utan instrument. ”

Schultzs team var tvungen att fatta "viktiga beslut utan perfekt information, utan att veta var botten var och utan att överge företagets värden." För två år sedan tvingades Starbucks till mitten av marknaden genom lågprisprodukter på McDonald's och high- avsluta oberoende kaféer. Mitten var det värsta stället för hans företag, säger Schultz.

"Människor luktade kanske blod och trodde att Starbucks var på rumpan och verkligen inte skulle göra det, " säger han. "Rubrikerna var 'The Bloom Is Off the Rose.' Jag kände att våra människor hade tappat förtroende, och organisationen hade tappat sin svängare. Det var viktigt att vi inte tyckte synd om oss själva; vi tillät att detta skulle hända. Vi var tvungna att hantera vägen ut ur det. Några av de saker som jag skrev om i memoerna var att vi inte skulle låta andra definiera oss, att vi kunde kontrollera vårt eget öde - inte bara genom att säga att vi skulle göra utan genom att göra arbetet. Genom sociala medier och kampanjerna vi skapade - VIA och lojalitet och fördelar - kunde vi definiera vårt varumärke och vår historia. ”

Vid en kritisk tid i företagets historia gav dess grundare en klar bild av vad som förväntades av varje anställd.

"Oavsett om du var gymnasieelever eller doktorsexamen, kan du läsa planen för Transformation och förstå vad företaget skulle göra och din roll och ansvar i processen, " säger Schultz. ”Mitt ansvar var att säkerställa fokus och disciplin mot dessa initiativ. Människor väntade i ogräset i och utanför företaget för att vi skulle säga: "Det är bara ett papper, det betyder ingenting." Det papperet blev lagen. Vi hänvisade hela tiden till det och mätte allt mot det. När jag gick i hallarna på Starbucks såg jag det på människors skrivbord eller på deras datorer. Det blev kraftfullt. ”

Schultz medger att upplevelsen var ödmjuk. "Jag kunde inte upprätthålla samma nivå av stil och ledarskap mitt i denna perfekta storm, " säger han. ”Det krävde en annan nivå av känslighet och disciplin. Jag tror att omvandla ett företag kräver enorm disciplin när det gäller fokus och prioriteringar och nästan en intensiv lugn av känslor. Du går igenom en dag, en vecka, och det verkar som ett år. Som ett offentligt företag hade allt vi ville göra eller gjorde offentlig diskurs. ”

I juli 2008 plågade han sig för att behöva stänga 600 butiker, desto mer irriterande eftersom 70 procent av dessa butiker hade öppnat under de tre föregående åren när företaget hade öppnat 2 300 platser under sin go-go tillväxtstrategi. "Vi stängde nästan 20 procent av våra senaste butiker, " skriver han i Onward . ”Vi trodde att allt vi behövde göra var att dyka upp för att bli framgångsrik…. En lektion resonerade … det enda numret som betydde är "en." En kopp. En kund. En partner. En upplevelse i taget. Vi var tvungna att komma tillbaka till det som betydde mest. ”

Under Siege och Under the Gun

När bloggar och mainstream-medier hamrade bort på hur Starbucks hade tappat sin väg och relevans, och hur dess bästa dagar var bakom det, bombades Schultz med vad han ansåg oacceptabla förslag på hur han skulle vända sitt skepp. Minska kaffets kvalitet. Sälj företaget. Klipp ut den dyra vårdplanen.

Ändå visste han att han var tvungen att ta bort "tiotals miljoner dollar" permanent från verksamheten. Operativa förbättringar skulle hjälpa, men uppsägningar var oundvikliga. Det var en searingprocess för ett företag som brukade ta sig igenom tillväxt.

Schultz beskriver sin lägsta punkt med Starbucks: Kvällen innan företaget tillkännagav uppsägningar för första gången i slutet av juli 2008, bad han om en lista med alla som de lägger upp, ”och jag gick igenom varje namn respektfullt så jag kunde stå framför av alla nästa dag när vi träffade medarbetare och säger att jag kämpade igenom alla namn, säger han. ”Det var en brutal kväll. Jag visste att vi sprickade många människors liv. ”

Smärtan och utmaningarna arbetade för att stärka Starbucks kärna. "Under omvandlingen, när allt press - media, Wall Street, konkurrens, kunder - alla stod upp mot oss, fanns det nästan en känsla av oss mot världen, " säger han. ”Det gav oss en intern känsla av övertygelse. Du måste ha rätt strategi, rätt människor omkring dig och lite tur. Vissa ögonblick i omvandlingen hade en typ av galvaniserande toppspinn förknippade med dem som vi inte förstod vid den tiden. ”

En sådan omvandlingsupplevelse inträffade på en ledarkonferens för Starbucks nordamerikanska distrikts-, region- och butikschefer. Mot bakgrund av företagets kamp och en nedbrytning på Wall Street hösten 2008, var det ökande press för att avbryta konferensen, men Schultz pressade vidare.

Sedan ett marschband hälsade företagets "partners" på Louis Armstrong New Orleans International Airport tills dess sista session, trängdes magin över konferensen, säger Schultz. Starbucks personal träffades i strategisessioner och var bundna till samhällsserviceaktiviteter. Företaget tog med 1 miljon dollar i spade, hammare och andra förnödenheter i två hyrbilar. Anställda spridda över hela staden och bidrog med mer än 54 000 volontärtimmar, bland annat genom att plantera 6 500 pluggar av kustgräs i City Park, måla en dåligt skadad lokal stadion, bygga lekplatser, rengöra 22 stadsblock av gatu- och stormavlopp, hjälpa till att måla 1.350 väggmålningar på 25 offentliga skolor på en dag och plantera 1 040 träd. U2: s Bono hälsade reklamen för att tillkännage företagets nya (RED) partnerskap för att bekämpa HIV och AIDS i Afrika.

"Det här företagets kraft är du, " sa Schultz till samlingen. ”Vi måste erkänna som ledare att, till skillnad från någon gång i vår historia, är detta ett väldigt ögonblick. Detta är ett prov…. Kom ihåg vad du har upplevt här. Kom ihåg hur du kände dig. Och när du kommer tillbaka ska du inte bli en åskådare. ”

Schultz kallar New Orleans-evenemanget "en betydande del av vad vi har åstadkommit."

”På höjden av den katastrofala finanskrisen beslutade vi - mot råd från andra och trots kritik utanför - att det var absolut nödvändigt att vi träffar företagets viktigaste ledargrupp, våra 10 000 butikschefer, ” säger han. ”Varje kommun i landet ville ha oss, för inga företag reste vid den tiden. Vi valde New Orleans av uppenbara skäl. Vi ville ge tillbaka till det samhället efter Katrina och påminna om och återuppliva organisationen med värderingar och vägledande principer för vårt företag innan vi gjorde en hel del affärer. ”

Utöver det säger Schultz att han bara instinktivt visste att han var tvungen att kommunicera på det mest inderliga, öppna sättet - till och med visa sin egen sårbarhet - vad som stod på spel och vad han behövde av dem och sedan be dem om deras personliga ansvar och ansvar. "Jag tror att människor var lite obehagliga av ärligheten, " säger han. ”En av de verkliga lärdomarna jag delar av den här erfarenheten är att människor behöver den oärvade sanningen. Jag tror kanske att de flesta verkställande direktörer inte antingen känner sig säkra tillräckligt eller att de inte har varit så öppna. Jag tror att öppenheten tillät människor att vara en del av lösningen snarare än att vara utanför den. Jag tror ärligt talat utan den här händelsen hade vi inte kunnat förändra företaget och göra det så snabbt. ”

Schultz säger att en annan anledning till att förändringen skedde så snabbt var att ”våra människor och våra kunder var hungriga och ville att Starbucks skulle lyckas. Varumärket var mycket mer motståndskraftigt än omvärlden insåg. Den erfarenhet som vi skapade i den här butiken blev nästan mer relevant under krisen än mindre för att vi samlade människor. ”

Kommande specifika färdigheter

Omvandlingen av Starbucks var inte utan felberäkningar, medger Schultz. ”Jag tror att en av de stora personliga lektionerna jag lärde mig tidigt, när jag var övertygad om att det fanns en silverkula där ute som skulle vända oss, var att det aldrig finns en sak som skapar en nivå av hållbar framgång. Det var ett fel jag gjorde. ”

Men under hela processen försökte Schultz att minimera misstag genom att luta sig till råd från betrodda röster, både inom och utanför företaget.

"Jag har begärt utsikter utanför hela min karriär, " säger han. ”En offentlig VD: s roll och ansvar har förändrats dramatiskt under vårt offentliga liv - kraven, offentliga krav, aktieägarförhållanden och det allmänna arbetet. Du blir så nära det, så intimt involverat med det varje dag att det är extremt värdefullt och kritiskt att få utanför perspektiv och insikt, inte bara om arbetet utan också om tankar och idéer. Jag har också tagit med människor - som Jim Sinegal från Costco, som jag tror är en av USA: s bästa VD - för att prata med teamet. Det hjälper teamet att förstå att vi inte har alla svar. ”

I framtiden skriver Schultz att han tror att effektiva ledare delar ”två sammanflätade attribut: en ointresserad nivå av förtroende för var deras organisationer är på väg och förmågan att ta med sig människor.” I de flesta fall anser han att dessa färdigheter är både medfödda och lärda.

”Där jag växte upp och hur jag växte upp präglade mig med en uppsättning livsförmågor, ” säger han. ”Jag har kunnat förfina dessa färdigheter genom åren genom att bygga ett företag och de livserfaringar jag har haft. Ålder ger dig också lite mer visdom och mindre känslor och bravado. Jag tror inte att alla är födda för att vara ledare eller lära sig att vara en. Det viktigaste är dock att stilen för en ledare eller verkställande direktör baseras på vem du är; det kan inte förskrivas. Du måste vara bekväm i din egen hud och veta vem du är. ”

För att lyckas säger Schultz också att han var tvungen att förstå att han behövde hjälp. ”Jag var tvungen att locka människor i världsklass som hade en kompetensbasis utöver min egen, som hade likasinnade värderingar och som kunde hjälpa mig att förändra företaget. En av anledningarna till att företaget har varit så framgångsrikt är att detta är den starkaste ledargruppen som företaget någonsin har haft. Och du måste dela scenen.

Det ledarskapsteamet genomförde dramatiska kostnadsminskningar och processförbättringar. Det vårdade bättre drycker genom espresso-utbildning, Clover-bryggningssystemet som Schultz anser levererar en mer autentisk kaféupplevelse och nya populära produkter och processer inklusive Seattles Best Coffee, Pike Place Roast och VIA. Det utvecklade framgångsrika värdeerbjudanden och lojalitetsprogram. Det introducerade magert tänkande och färska, relevanta butiksdesigner. Det främjade bättre kundservice, förde smakrikare och hälsosammare mat till Starbucks platser och utvecklade en strategisk plattform för socialt nätverk som har blivit en företagsmästare. "Det är inte en olycka att Starbucks är märket nr 1 på Facebook och Twitter, " säger Schultz. ”Vi har använt det för att samarbeta med våra kunder på ett mycket mer verkligt, autentiskt, emotionellt sätt. Det har sänkt kostnaden för kundförvärv och byggt kundlojalitet. Omfamna status quo är en dödsdom för alla företag idag. ”

Schultz säger att hans ledargrupps ansvar är att förse medborgarna med verktyg och resurser samt ett tydligt fokus på prioriteringar.

"Vi måste fortsätta fokusera prioriteringar och sedan erkänna och belöna beteende på alla nivåer i företaget som ger den typ av utförande vi är ute efter, " säger han. ”En av de fantastiska saker som jag har lärt mig genom åren är att Starbucks skapade något som har universell appell runt om i världen. Om du är fransk och arbetar i vår butik i Paris eller Jordanian som arbetar i vår butik i Amman, vill du som anställd eller partner i Starbucks att samma sak ska respekteras och värderas, se att det finns en väg för karriärutveckling och tro verkligen på företagets uppdrag. Det handlar inte om att vara stor eller liten. Det handlar om att skapa rätt dialog inom företaget och belöna människor för deras ansträngningar. ”

Blickar framåt

Nu när Starbucks återhämtar sig från sin smärtsamma omvandling övervakar teamet, som driver mer än 17 000 butiker i 50 länder, en annan typ av lokaliseringstillväxt. I januari avslöjade företaget en ny företagsymbol som tappar Starbucks namnskylt som hade omringat sin ikoniska logotyp för havsnymf, vilket signalerar dess internationella push- och produktutbyggnad.

"Butiksbasen kommer att bli betydande utanför Nordamerika, " förklarar Schultz. ”Jag kom just tillbaka från Kina, där möjligheten kommer att bli betydande. Vi står också inför en pågående strategisk process när vi växer en annan verksamhet - CPG-tillväxten i mat- och dagligvarukanalen - inom Starbucks. ”

Marknadsanalytiker reagerade positivt på företagets presentationer i slutet av 2010. "Starbucks 'analytikerdag förstärkte många av våra tankar om företagets imponerande omvandling under de senaste två åren, " skrev Morningstar-aktieanalytiker RJ Hottovy i början av december, "eftersom butiksstängningar, effektivitet i butiken, förbättring av leveranskedjan och teknikinvesteringar har hjälpte rörelsemarginalen att återhämta sig till rekordnivåer. Viktigare, vi lämnade händelsen med mer övertygelse om Starbucks förmåga att utvecklas från ett övervägande detaljhandelsföretag till en väl diversifierad konsumentförpackad vara - eller CPG - och detaljhandelsplattform. ”

Liksom återförande-verkställande direktörer före honom frågas Schultz ofta om vad som händer när han återigen avstår från sin position. Det är verkligen inte överhängande utan en fråga som han har tänkt sig betydande.

"Framgången för omvandlingen kommer inte att förverkligas om företaget och jag inte får arv just nu, " säger han. ”Jag har personligen lagt till problemet vi hade i följd. Jim Donald var en stor hyra och en bra kille, men han var bara inte i stånd att lyckas av många skäl. Den här gången kommer vi att få det rätt. ”

En del av anledningen till att han är framgångsrik är att Schultz tar sin verksamhet mycket personligen. Han medger att han har konfronterat människor som han känner när han fångar dem med en konkurrents produkt i sina händer eftersom "det gör mig förbannad."

"Jag tror inte att du kan lyckas i affärer om du inte tar det personligen, " säger Schultz. ”Alla måste ta vår verksamhet personligen. Jag tror att jag uttryckte det i New Orleans är att om du ser något som inte stämmer överens med kvaliteten på Starbucks och du ignorerar det, är du inte bara en del av problemet utan du gör en bisservice mot den person du arbetar bredvid ”.

Nyckeln, säger han, är absolut kärleksfull och tro på det du gör.

"Jag tror att jag har gjort mitt bästa arbete under de senaste två åren, men jag är inte en kille för straff, " säger han och skrattar åt tanken. ”Jag lever inte för att göra saker mot alla odds i dessa situationer, men jag tror att människor som arbetar med mig eller för mig skulle säga att när Howard var mot väggen är när han gjorde sitt bästa arbete. Jag tror att det går tillbaka till min barndom, den överlevande i mig. ”

Sitter i denna SoHo Starbucks, klädd i en väl skräddarsydd mörk kostym, så nära de barndomsstriderna, tillåter Schultz: "Det går inte många dagar som jag inte tänker på hur lyckligt och välsignat jag har varit.

"Om jag tog dig dit jag växte upp är chansen att komma hit och hit mer än en miljon till en, men det visar den amerikanska drömmen och de möjligheter som finns kvar i det här landet, " säger han. ”Jag träffar hela tiden människor som känner min berättelse, och jag försöker dela med dem att detta inte är en Hollywood-film, att jag inte är smartare än någon annan. Jag har ingen Harvard-examen. Men jag sätter mig i stånd att vinna, och det kan hända.

”Med den här ekonomiska miljön verkar människor bli slagen. Jag försöker säga till dem: 'Snälla sluta inte drömma om vad som är möjligt för dig själv. Drömma faktiskt större, för det kan äga rum. ' Jag inser att jag är i en position som jag omöjligt kunde ha förutspått för mig själv och jag vill inte ta det för givet. Jag vill också se till att jag delar det med så många ungdomar jag kan. ”

När en kopp kaffe fortfarande kostar $ 2

Kolla in mer från Howard Schultz i vårt SUCCESS Archive : Miracle of Marketing.