Det är inte lätt att leda ... ben horowitz avslöjar vad som krävs

Han var i New York och lägger grunden för en börsnotering när han fick samtalet. Hans fru Felicia - mamman till sina tre barn - hade nyligen genomgått kirurgi för bråck. Och nu var hans svärfar på telefonen och berättade för honom att hon hade en allergisk reaktion på hennes medicin.

"Hon slutade andas, " sa han.

Vid någon annan tidpunkt skulle Ben Horowitz ha slutat vad han gjorde och rusat hem till Kalifornien. Men det var extraordinära omständigheter. Horowitz var VD för Loudcloud, en leverantör av datortjänster som kämpade för sitt liv. Han hade bara tillräckligt med kontanter för att stanna kvar i tre veckor till.

Felicia var stabil. Loudcloud var i kritiskt skick. Om han inte kunde övertyga investerare att ge honom pengar, skulle Horowitz snart vara i jobb. Och så fick han sin fru i telefon och förklarade situationen. "Jag kommer hem om jag behöver", sa han. "Men jag vill bara vara tydlig - det kommer att bli slutet på företaget."

"Nej, " svarade hon. “Stanna och avsluta roadshowen.”

Till och med nu, 13 år senare, förundras Horowitz vid utbytet. "Varje normal människa skulle säga: 'Om din fru är på sjukhuset, går du hem, ' eller hur?" Säger han. ”Du stannar inte på vägen i ytterligare 2½ veckor. Men det är vad som hände. ”

Felicia överlevde. Och det gjorde Loudcloud. (Den efterföljande börsintroduktionen samlade in $ 162, 5 miljoner.) Men Horowitzs prövning var långt ifrån över. När teknikindustrin fortsatte att kämpa med nedfallet från dot-com-kraschen 2000, gick Loudclouds kunder i konkurs i hopskott. Det fanns inga privata pengar. I det han kallar sitt bästa beslut i sitt liv valde Horowitz att sälja företagets vinstcenter - en nystartad molntjänstverksamhet, komplett med kunder och personal - för 63, 5 miljoner dollar och börja om igen som ett mjukvaruföretag som heter Opsware. Aktiemarknaden hälsade på denna nyhet med öppen fientlighet och sänkte företagets aktie till 35 cent per aktie.

I sin bok, The Hard Thing About Hard Things, som släpptes tidigare i år, återupplever Horowitz hela den smärtsamma sagan i underbar detalj. Istället för att måla sig själv som den erövrande hjälten, en lysande taktiker som Richard Branson eller Tony Hsieh, delar han varje ledande misstag. Idag är Horowitz medgrundare - med Netscape-legenden Marc Andreessen - av ett av Silicon Valleys hetaste riskkapitalföretag. Men då var han bara en rookie-vd och kände sig igenom mörkret.

Han minns ett möte med en journalist som frågade honom varför han inte bara gav upp och gick bort när saker blev dyster. "Om jag trodde att jag kunde sluta skulle jag sluta, " säger han. ”Men jag lovade alla. Jag anlitade alla. Jag samlade in alla pengar. Till och med min mamma var en investerare. Hur kunde jag gå bort? ”

Anmärkningsvärt i sin lyshet är Horowitzs bok mer än en memoar. The Economist kallar det ”en ledarklassiker.” Uppfylld med rådfritt råd om svårigheterna med att driva ett företag är det ett avsiktligt försök att undvika de sockerbelagda böcker med formel-för-framgång skriven av hans kamrater. Enligt Horowitz anser att de har en mycket kort hållbarhet - särskilt för en ung VD. "Efter två veckor på jobbet hade jag redan skruvat upp mitt företag", säger han. ”Var var boken för vad jag ska göra nu? Det fanns inte. ”

I slutändan styrde Horowitz Opsware genom en helt ny uppsättning faror och sålde företaget till Hewlett-Packard fem år senare för 1, 65 miljarder dollar. Hans modiga beslut att byta kurs betalade sig stort.

Det är i krisens ögonblick, när du känner för att gömma sig eller dö, som VD definierar sig, säger Horowitz. Ledarskap handlar inte om att göra det som alla tycker är en bra idé, förklarar han; Det handlar om att stå högt när de inte håller med dig. Det kräver mod. Och det är det som skiljer en stor VD från resten - förtroendet att göra det djärva valet oavsett konsekvenserna.

***

Han ser inte ut som en teknisk titan, inte ens med Silicon Valleys lösa standard. När han kliver upp på scenen i South by Southwest Interactive med ett fånigt leende, hans balding, äggformade huvud som flyter ovanför en vägggrå tröja, påminner han dig om en boklig kusin, den som alltid tycktes på sin plats offentligt. Men ju längre han pratar, desto mer värmer du åt hans visdom, de kloka tips, mjukpratad humor och snåla popkulturreferenser som pricker hans kommentarer. När han talar om vikten av kommunikation, om hur man kan marknadsföra en försäljningschef utan att kränka hennes kollegor, eller hur man avfyrar en vän eller säger upp en tredjedel av personalen, kommer det från en djup förståelse av mänsklig natur. Du kan inte låta bli att se varför Bill Campbell - den berömda mentorn till Jeff Bezos, Steve Jobs och Larry Page - kallar Horowitz för en av de skarpaste affärsledarna som han känner.

Han föddes i London 1966 och uppvuxen i Kalifornien, eftersom han ofta skämt, bland motkulturmassan i ”Folkrepubliken Berkeley.” Hans mor, Elissa, var sjuksköterska, hans far, David, en av de nya vänsterns ledande lights, en inflytelserik författare och medredaktör av Ramparts magazine. (Davids föräldrar var New York City-lärare som omfamnade kommunismen av Joseph Stalin, även om de så småningom bröt med partiet.)

Medan hans kamrater tittade på Happy Days och The Six Million Dollar Man, pratade unga Ben upp Black Panthers och visade Alex Haleys rötter . (Hans favorit-sitcom var Good Times .) 1985, Bens nyår på Columbia University, skiftade hans far plötsligt troskap, avstå från sina liberala band och samlade bakom Ronald Reagan.

Naturligtvis utvecklade Ben en mycket bred världssyn. Under sin osjälviska vägledning av sin mor lärde han sig att omfamna idrottare och hedersrollstudenter, entreprenörer och renegader, rappare och programmerare. Smärtsamt blyg (till idag har han svårt att få ögonkontakt med människor som han inte känner), verkar Horowitz ha en sjätte känsla för vad som motiverar människor. Han dissekerar problem som en systemanalytiker, studerar resultaten från utgångsintervjuer för svar på bevarandeproblem, till exempel eller planerar för- och nackdelar med utbildningsprogram. Men han tänker också som en filosof.

Om det finns en berättelse som illustrerar Horowitzs geni för ledarskap, är det berättelsen om hur han kom att köpa ett företag som heter Tangram Enterprise Solutions.

2003, bara några kvartal efter sitt förvaltarskap för Opsware, fick VD veta att EDS, det tekniska företaget som hade köpt Loudcloud och senare gick med på att licensera Opswares programvara, var missnöjd med produkten - tillräckligt otillfredsställande för att vilja ha avtaget.

Horowitz skickade snabbt två av sina löjtnanter till EDS: s högkvarter i Texas med instruktioner för att rädda partnerskapet, vilket uppgick till 90 procent av Opswares intäkter. Den första utsändaren fick i uppdrag att stryka ut buggarna i förhållandet. Den andra fick höra att hitta ett oväntat värde som Opsware kunde använda för att söta sitt erbjudande.

De två männen fick veta att Opswares öde vilade i händerna på en missnöjd IT-chef som var på väg att förlora sitt favoritlagerprogram eftersom köpavdelningen för EDS ville ha ett gratis alternativ. Hans program producerades av Tangram. Så Horowitz köpte Tangram för 10 miljoner dollar och veckade sitt inventeringsprogram in i Opswares programvara gratis. När IT-chefen såg hur engagerad Horowitz-team var att reparera förhållandet, imponerades han vederbörligen och gav företaget tid att lösa dess andra problem.

I kapitel 4 i The Hard Thing About Hard Things skriver Horowitz: ”Jag tror inte på statistik. Jag tror på kalkyl. ”Det är hans favoritrad i boken. Det var det som höll honom igång under sina mörkaste dagar som verkställande direktör - idén att han, trots de dystra oddsen, var säker på att det fanns ett sätt att lyckas. Han var tvungen att hitta det.

Den credo övertygade honom att sälja Loudcloud-delen av verksamheten. Att bygga ett helt nytt företag kring Opsware-programvaran. Att återuppfinna hela uppdraget, allt medan han håller hans anställda fokuserade på sina jobb. "Hantering till sin natur är dynamisk och emotionell och situationell", säger Horowitz. "Andra affärsböcker är skrivna som om de är logiska och statiska, som att du bygger widgetar."

Och det är inte särskilt användbart.

***

På väggarna på sitt kontor på Sand Hill Road - riskkapitalekvivalenten till Vegas Strip - i Menlo Park, Kalifornien, har han en serie små vintage-boxningsfoton inneslutna i svarta ramar. De inkluderar ögonblicksbilder av sportens storheter, till exempel James "Cinderella Man" Braddock, Sugar Ray Robinson och Muhammad Ali.

"I en kamp har du detta rusa av adrenalin, och sedan är kampen över, " förklarar Horowitz. ”I en boxningsmatch kan du ha lite adrenalin, men sedan måste du sitta på en pall i en minut och känna smärtan från alla stansar du har tagit. Och sedan måste du stå upp och slåss igen. Det är det ultimata modet. ”

I Horowitzs vision är de personer som startar företag de med visionen och passionen att leda dem och motståndskraften för att acceptera elände och fortsätta kasta slag. Tänk på grundarna av HP, Microsoft, Facebook eller Google. Det verkar vara ett så uppenbart misstag nu, men i flera år tyckte riskkapitalföretag att det var smartare att ersätta en Steve Jobs med en erfaren VD-typ som John Sculley.

När Horowitz startade sitt eget riskkapitalföretag med Andreessen 2009, var han fast besluten att hjälpa unga grundare behärska VD-rollen. För att uppnå detta mål lånade han och Andreessen en modell som användes på 1980-talet av Michael Ovitz för att förvandla Creative Artists Agency till en fullservic Hollywood-juggernaut. Liksom Luftfartsverket använder Andreessen Horowitz dussintals "partners" som har tilldelats tekniska grundare att hitta sin väg. Liksom på en inkubator erbjuder de dem anslutningar till kunder och mentorer och ger dem marknadsföring, rekrytering och affärsrådgivning. En av företagets primära regler är att du aldrig väntar en grundare. Om en partner är sen till ett möte, har han böter 10 dollar för varje minut som går. Detta förstärker idén att en VD: s tid är värdefull.

Under de fem åren sedan lanseringen har Andreessen Horowitz stött upp några fantastiska talanger genom att investera i Facebook, Twitter, Airbnb, Foursquare, Groupon, Zynga, Instagram och Skype. Under den sträckan har företagets investeringsfond ökat från 300 miljoner dollar till 4 miljarder dollar.

För Horowitz är det bästa med det nya jobbet att han får tala sitt sinne. Han minns alltför väl hur isolerad han kände sig som VD, hur svårt det var att vända sig till kamrater för stöd. "Jag skulle stöta på andra verkställande direktörer och säga: 'Hur går det?' Och de skulle vara, "Åh, fantastiskt!" Ingen av dem berättade sanningen, säger han. "Deras företag var lika skruvade som mina."

Han är glad att ha de dagarna bakom sig. "Att kunna säga vad jag tycker har varit en otrolig utgåva, " medger Horowitz. "Som VD är det bara inte genomförbart - särskilt om du är VD för ett offentligt företag."

Så han delar de livliga kärnorna i sitt liv i hopp om att de kommer att hjälpa andra att hitta sig igenom ”kampen”. Horowitz medger att han en gång tecknade ett tioårigt hyresavtal utan att tänka nog. Han medger att det är praktiskt taget omöjligt att förutse till och med hälften av de bakslag som inträffar ett företag. Han sparkar sig själv för att han måste lämna folk. Och längs vägen har hans blogginlägg på BHorowitz.com lockat nästan 10 miljoner läsare.

Han öppnar nästan varje post med en rap-lyrik, vilket kan tyckas konstigt till en början, men han tror verkligen att hip-hop är musiken från entreprenörskap. "Rock 'n' roll och folkmusik handlar om räcke mot mannen", säger han. ”Rapmusik handlar om att vara mannen.” Det handlar om stolthet, ambition och liv. Arbetar utan etikett. Säljer CD-skivor på gatan. Gör vad du behöver för att lämna ditt märke på världen. Och Horowitz, som först hörde musiken som fotbollsspelare på Berkeley High, identifierar sig tydligt med det. Andra människor citerar grekiska filosofer, säger hans partner Andreessen. Ben citerar freestyle artister och MCs.

Erfarenheten av att titta på Roots har också fastnat med honom. Han kommer aldrig att glömma den chock han kände första gången han bevittnade slaveriets skräck. Det ledde till en livslång motvilja mot fördomar, så intäkterna från hans bok kommer att gå till den amerikanska judiska världstjänsten för att hjälpa kvinnor i utvecklingsländerna att uppnå jämlikhet. Det, hävdar han, är där Roots- sagan spelar ut idag.

"Jag kände alltid - om det någonsin hänt under min livstid - skulle jag vilja vara en av avskaffande, " säger han. ”Jag skulle vilja vara en av de få människor som stod upp.” För det är det som stora ledare gör.

Kolla in Ben Horowitz 2 tekniker för att krossa drama som kommer med företagspolitik.