"Ledarskap leder till att du blir överväldigad. det är bara ett faktum i livet "

Till skillnad från vad de flesta kanske tror är det största hindret för att bibehålla fokus inte distraktioner. Avbrott, överskott, smartphones och liknande är inte enbart skylden för en ledares vandrade uppmärksamhet och brist på effektivitet, säger John Addison.

Nej, det verkliga problemet är att ledare tenderar att fokusera på det som intresserar dem snarare än på de saker de direkt kan kontrollera, säger författaren, talaren och tidigare co-CEO för Primerica. Denna enkla skillnad kan göra hela skillnaden i både produktivitet och vinst, säger Addison.

"Verkligheten är att nästan ingen som läser den här artikeln har någon kontroll över hur regeringen kommer att göra eller hur vädret kommer att bli, " säger Addison. ”Men människor tillbringar all sin tid fokuserad på saker de inte kan kontrollera. I själva verket är det bara två saker du kan kontrollera: din attityd och din arbetsetik. ”

Sätt i redskap

Addison krediterar en professor som han hade medan han arbetade på sin MBA på 1980-talet med en analogi som hjälpte till att forma hans egen effektivitet som företagsledare - inklusive hans förmåga att hjälpa till att bygga miljarder dollar Primerica, vägleda företaget genom lågkonjunkturen och i slutändan ta det offentlig.

Professor, Hall Hall, kommenterade nära slutet av Addisons sista termin vid Georgia State University. Hall förklarade att när en person är i toppen av en organisation, han eller hon fungerar som en stor redskap. Varje liten rörelse från ledaren engagerar de mindre angränsande kugghjulen, vilket får dem att göra något större rörelser. I sin tur gör de nästa mindre kugghjulen ännu större rörelser, och när alla kugghjulen är inkopplade, snurrar de minsta rasande. Allt på grund av en liten rörelse med den största växeln.

Addison kommer ihåg att hans professor frågade: ”Så vad händer om du fortsätter att ändra dig och röra dig i olika riktningar i din organisation? Det är rätt. Du bryter av tänderna från alla växlar som håller upp hela saken. ”

För att undvika denna kaotiska skada på en organisation, säger Addison att ledare måste vara extremt tydliga och konsekventa i sitt fokus. Ju längre upp de är i sina organisationer, desto viktigare blir deras fokus.

"Du måste hålla huvudsaken som huvudsak", säger Addison, "och det är vad du och ditt team kan påverka. Du måste hålla dig fokuserad på det som är viktigast och inte tillåta dig att bli sidled i saker som verkligen inte betyder något. De flesta människor är som en bläckfisk på rullskridskor - en aktiv aktivitet utan riktning. De tillbringar sina liv lockade till deras distraktioner. De är fokuserade på vad som intresserar dem, inte på vad de kan påverka. ”

Till och med de minsta oavsiktliga distraktioner som orsakas av ledaren kan få de mindre växlarna att vända - till exempel en avslappnad konversation med teammedlemmar. "Ju längre upp du går", säger Addison, "desto mer förlorar du rätten att musea högt. Du kan inte bara sitta runt och släppa ut slumpmässiga tankar. Du kommer att få människor springa runt och starta projekt som du inte ens behövde dem att arbeta med. ”

Ledare måste vara målmedvetna med sina ord och handlingar och se till att de anpassar sig till deras huvudfokus, säger han.

Arbeta med det du tänker på

De måste också vara medvetna om sina egna tankesätt. "Om du börjar inse att varje dag du tillbringar på höger sida av gräset är en bra dag, har du ett försprång på större delen av världen, " säger Addison.

Han tillägger att den här typen av tacksam, positiv syn inte kommer naturligt för de flesta. ”Du måste arbeta mycket hårt med hur du tänker. Arbeta med det du tillåter i din hjärna. Jag lovar dig, att sitta där och stirra på nyheterna och tänka att världen är uppkopplad kommer inte att göra världen bättre. Jag önskar att jag kunde vinkla min näsa och fixa problemen i Mellanöstern. Verkligheten är att jag inte kan. Att sitta runt och låta mig bli trasslad av vad som händer i världen kommer inte att göra något annat än att göra mig dysfunktionell. ”

Precis som människor skyddar sina familjer med försäkring, säger Addison att ledare bör skydda sina sinnen, som om de hade tänkt försäkring. Av alla influenser i deras liv är deras tankar källan till vinster eller förluster. Inte ekonomin, inte konkurrensen och inte deras lag. Vad som händer i deras huvuden kan göra eller bryta sina affärer, säger han.

För att få sparken och fokusera på dessa huvudmål föreslår Addison att du läser motiverande böcker eller artiklar och biografier om stora och positiva ledare, lyssnar på självförbättringsprogram eller ljud under pendling eller tittar på motivationsfilmer. När varje ledare börjar dagen bör hennes första mål vara att ta kontroll över hennes attityd innan världen gör det.

Fokusera på din arbetsetik

Addison har många ledarhjältar, men Winston Churchill har varit en av de största påverkningarna i hans liv och karriär. När Churchill först tillträdde som premiärminister i England 1940 var nationen i kris när andra världskriget rasade i Europa. Churchills uppgift var att i princip och lugn reagera på kaoset och motgången.

Under krigets gång visade Churchill sig vara en man med obehaglig styrka, seghet och uthållighet när han genomförde invecklade planer. Han var också känd för sin rädsla när det handlade omedelbart.

Addison berättar historien om att besöka skåpets krigsrum i det underjordiska komplexet där Churchill styrde krigsinsatsen. "Hans skrivbord är fortfarande där, " säger Addison. ”På den sitter en låda med en etikett som säger 'Action This Day.' Inte en inbox - en idagbox. Oavsett om det var fem på eftermiddagen eller 02:30 på morgonen, lämnade premiärministern inte sitt skrivbord förrän det sista i rutan hanterades. Jag kan inte säga att jag alltid har lyckats, men i min karriär har jag sökt varje dag att följa det exemplet. ”

Oavsett om en person har drivit ett företag länge eller är ny på entreprenörskap, han är i ledarbranschen. Addison säger: ”I sin natur leder ledarskap till att du blir överväldigad. Det är bara ett faktum i livet. ”

Att bli överväldigad betyder att en person kanske arbetar, men inte nödvändigtvis arbetar med rätt saker. Det blir väldigt lätt för en ledare att bli offer för kalendern. Naturligtvis finns det ibland saker som inte kan undvikas, men Addison säger att ett stort misstag som han ser ledare ofta gör är att försöka hantera allt med samma nivå av energi och fokus. ”Du går från ett problem till nästa till nästa till nästa. Du måste gå tillbaka och fråga dig själv, vad är huvudsaken? Vad är det viktigaste jag har att göra i dag? ”

Antingen i början av varje dag eller i slutet av den sista, föreslår Addison att lista upp varje uppgift som måste göras den dagen och sedan vara vaksam om att flytta igenom uppgifterna tills varje objekt är avstängt. Uppgifterna behöver inte vara enorma. ”Se bara till att du gör framsteg. En tum för tum, det är en cinch. Du måste bara komma längre, lite bättre. Förstå att du inte kommer att lösa alla världens problem under en 24-timmarsperiod. Men lösa några av dina problem under den 24-timmarsperioden. "

Vet när man ska växla växlar

Naturligtvis är alla råd i världen om hur man fokuserar värdelösa när någon drivs av rädsla. Om en ledare vidtar åtgärder baserade på rädsla för att förlora en klient eller göra någon arg eller delegera till personer som inte kan göra jobbet så bra som ledaren tror att hon kan, är rädslan i kontroll - inte ledaren. Bra ledare vet när de ska växla växlar och när de ska hålla på uppgiften.

"Många säger: 'Om vi ​​inte gör det eller det här är det en kris!' Här är verkligheten, säger Addison. ”Hur många människor kommer att dö genom att inte göra det eller det här? Lyssna, traumekirurger hanterar kris, OK? De 20-något-åriga barnen i Afghanistan, de har att göra med kris. Det är inte en kris att hantera ett skruvat fordonssystem. Det är en situation. ”

De flesta av oss hanterar inte kriser dagligen. Addison säger att förstå denna distinktion i prioriterade nivåer och sätta utmaningar i perspektiv är avgörande för att veta när man ska flytta fokus.

"Vissa saker är stora erbjudanden, " säger Addison. ”Men de är inte så stora. Vi har att göra med problem, utmaningar, den typen av saker. ”

När en ledare sätter utmaningarna i perspektiv kan han välja vilken uppgift som är den mest relevanta utifrån den dagens mållistan och frågan om inverkan mot intresse, säger han. För det första, passar det in i hans dagliga mål? Om inte, är det värt att ge upp lite tid som annars skulle ägnas åt de dagliga målen? Med andra ord, kan han påverka eller är han bara intresserad?

Det är här delegationen kommer in, säger Addison. Om den brådska situationen kan hanteras av andra - oavsett hur mycket en ledare vill hantera eller hantera det själv - måste hon låta dem göra sina jobb. Hon måste tillämpa sitt fokus där hon kan få mest effekt. I de flesta situationer tillämpas hennes fokus bäst på hennes dagliga mål eftersom det är de saker som bara hon kan uppnå.

Modellera fokus för teammedlemmar

Varje ledare har styrkor och svagheter. Kanske är han en stor innovatör, en idéperson som leder med visionär målsättning. Eller kanske är han mer en ledare som utmärker sig för att utbilda sitt team i företagets dagliga arbete. Oavsett vilka styrkor han måste, måste han komma ihåg att stora ledare omger sig med människor som kompletterar sina svagheter. Han behöver människor som kan hantera de saker han inte är bra på.

Modelleringsfokus för teammedlemmar blir då viktigt. Under de senaste 20 åren har distraheringarna i verksamheten multiplicerats oerhört. Addison säger att ett av de bästa exemplen på modelleringsfokus - eller bristen på det - kan ses i varje givet möte.

"Jag tror ärligt talat om människor skulle spendera 75 procent mindre av sin tid på att stirra på sina telefoner, skulle det vara fantastiskt hur mycket effektivare alla kunde vara, " säger Addison. ”Du ska träffas på någonting och allt man gör är att knacka på sina telefoner. Och jag garanterar att de inte alla svarar på e-post. De räknar ut vart de vill ta drinkar efter jobbet eller vad de gör den helgen. ”

Om en ledare vill att hennes team ska fokusera på de prioriteringar som finns, måste hon göra samma sak och modellera det beteende i allt hon gör. Addison föreslår att alla ska lämna sina telefoner utanför dörren. Att skapa en "cellstapel" i mitten av bordet är ett annat alternativ. Varje ledare får antagligen dubbelt så många e-postmeddelanden som människorna runt konferensbordet, så genom att lägga till allt annat för att fokusera på mötets prioritering, modellerar ledarens arbetsetik den typ av fokus som kommer att få en verklig inverkan.

Även när han modellerar fokuserat beteende, säger han att ledaren fortfarande måste stärka det till teamet genom att kommunicera regelbundet.

"Ju längre upp du går, desto fler vill komma in på ditt kontor och dumpa deras skräp, " säger Addison. ”Jag har hört folk säga att skiten vanligtvis rullar nedförsbacke. På många sätt rullar den uppåt om du tillåter det. Du måste bli bra på att säga, 'Titta, det är inte det nr vi ska ta itu med idag. Just nu har vi denna fråga framför oss som behöver din uppmärksamhet. ' ”

Betyder det att en ledare bara kan arbeta med en sak åt gången? Nej, säger Addison, som tror att ledare måste vara bra multitaskare. Men när de modellerar fokus för sina team, måste de kommunicera organisationens främsta mål vid varje given tidpunkt. Om de tillåter teammedlemmar att bli uppslukade i den senaste "krisen" eller bortskämda av sina intressen, minskar ledarna deras inverkan, liksom deras organisations totala effektivitet.

Addison råder att gå tillbaka, ta ett djupt andetag och sätta prioriteringar varje dag. ”Sedan bara ge det ditt bästa skott. Skaffa det. Gör något gjort och inse om saker inte fungerar som du vill att de ska göra, det är inte världens slut. ”

Det är bara dags att fokusera på nästa sak.