Håll ett klassiskt synsätt på ditt varumärke

Fred Gehring, den globala chefen för Tommy Hilfiger, är född och uppvuxen i Holland, utbildad i komplikationerna på den europeiska marknaden och leder nu ett multinationellt företag som är böjd för global tillväxt. Av de världsliga elementen har han framkommit med en okunnig förståelse för hur han skyddar och utvecklar ett varumärke - ett helt amerikanskt varumärke.

Detta var inget litet trick. Gehring, nu 59, inledde sitt engagemang med ”Tommy” 1996. Det året lanserade han i Europa det som hade varit ett av de vita heta amerikanska varumärkena på 1980-talet, vilket förde Hilfigers signaturföryngringar av casual klassiker som blazer och chinos till Gammal värld. Men medan företaget blomstrade i Europa, gick vissa ursprungligen fruktbara beslut i USA frön av långvariga problem och hemma sjönk Hilfiger.

Så småningom passerade filialerna varandra på flödesschema: Från 1999 till 2009 såg Hilfiger USA försäljningen från mer än 1, 5 miljarder dollar till drygt 700 miljoner dollar, medan den europeiska försäljningen steg till 1, 13 miljarder dollar. Under 2006 övertog Gehring kontrollen över den amerikanska filialen i Hilfiger, och år 2010 ökade USA: s försäljning för första gången på mer än ett decennium.

Det året förvärvade Phillips-Van Heusen (PVH) Hilfiger, och efter en viss omväxling i toppen av organisationerna kommer Gehring nu att bli ordförande för Tommy Hilfiger och vice ordförande i PVH Corp. Han pratade med SUCCESS på flaggskeppsbutiken Hilfiger på Fifth Avenue på Manhattan.

F: Många har glömt hur populär Tommy Hilfiger var när den debuterade i mitten av 1980-talet och till början av 1990-talet. Vad hände sen?

S: I mitten till slutet av 1990-talet fångades den preppy stilen på stadsmarknaden. Tommy var särskilt populär och vi designade in i den urbana stilen - baggy jeans och så vidare - vilket gav ännu mer framgång. Som ett resultat exploderade varumärket mycket bra och aktiekursen exploderade också. Men ironiskt nog skapade framgångar problem. Tommy tappade trovärdigheten som ett preppy varumärke. Konsumenter väljer ofta ett märke som hjälper till att signalera till världen vem de är eller vem de vill vara, och när varumärket slutar vara en pålitlig signal har du ett problem. Du kan gå från alla som bär dina kläder till ingen som bär dina kläder förvånansvärt snabbt.

F: Men du hade inte det här problemet i Europa.

S: Nej. 1996, när vi lanserade varumärket utomlands, hade vi ett val: att placera varumärket som street wear eller som det ursprungligen skapades - preppy, klassisk amerikansk cool. Vi valde det senare, vilket ärligt talat var det svårare alternativet. Det var inte ett enkelt val, eftersom pengarna som skulle göras på kort sikt var betydande.

Tommy Hilfiger och andra i den amerikanska ledningsgruppen vid den tiden körde den vågen av framgång och åtnjöt adrenalinkick, så de uppmuntrade oss att hoppa ombord. Men vi tyckte inte att det var en bra strategi för den europeiska marknaden. Vi ansåg att gatan skulle ha några års framgång och sedan bränna ut. Vi föredrog långvägen. Detta lämnade oss i den ovanliga situationen att försöka placera ett amerikanskt varumärke i Europa som i Amerika inte längre hade den positionen.

F: Jämfört med kampen i Amerika är framgången i Europa, tillsammans med slutligen återupplivning av det klassiska varumärket, ganska unik. Vilka lektioner lärde du dig?

S: Först och främst, tappa inte reda på de grundläggande. Det var ett vindfall när den amerikanska urbana marknaden låste fast på den preppy looken, men attraktionen var tillfällig. Vårt varumärke är klassiskt amerikansk cool; vi tappar det ur sikte vid vår fara.

Den andra nyckeln är att vara noga med vad konsumenterna vill ha. När vi startade Tommy i Europa fick vi veta att Europa inte är en marknad utan 30. Den spanska kunden har olika smaker, olika köpvanor, olika kreditpreferenser; den franska kunden har en annan förväntan på hur duken i en jacka ska känna; ingen av dem kan förklara skillnaden, men de förväntar sig att känna den. Det sätt på vilket en försäljningsassistent närmar sig en kund, rösttonen - skillnaderna är många och subtila. I Italien föredrar kunden vanligtvis en betalningsplan som tar flera månader. i Tyskland gillar kunden att få rabatt för tidig betalning kontant.

F: Det krävs många begåvade människor att känna igen alla dessa skillnader. Hur får du ut mesta möjliga av dina chefer?

S: Släpp dem fritt. Du kan driva en organisation uppifrån och ner med mycket snäva kontroller. Jag föredrar att hitta mycket motiverade människor och delegera till dem en hög grad av självständighet. Vi upprätthåller mycket effektiva kontroller och balanser, så ingen kan springa undan med företaget, men så länge människor i allmänhet stannar på samma sida uppmuntrar vi människor att vara kreativa, att ha nya idéer, att göra nytt arbete. Så det finns en viss ineffektivitet i hur vi gör saker, men kostnaden för det består mer än vad vi tjänar på att ha mycket motiverade företagande chefer.

Utöver det kan du också vidta åtgärder för att förhindra att människor glider för djupt i deras komfortzoner. Stabilitet och erfarenhet är enormt värdefulla tillgångar i en organisation, men du måste skydda dig mot stillhet. Att överföra en chef från en produktlinje till en annan eller från ett land till en annan kan vara mycket uppfriskande.

F: Vem var den bästa chefen du någonsin haft, och vad lärde du av den personen?

A: Utan tvekan, Silas Chou, den Hong Kong-baserade affärsmannen som köpte Tommy från företagets ursprungliga stödmästare, Mohan Murjani, 1989. Han äger nu en stor del av Michael Kors företag. Jag lärde mig så mycket av honom, särskilt om hur man ska behandla människor.

Silas är otroligt rik, men han har en fullständig brist på attityd, och jag har försökt att inte bara efterlikna det utan att anställa människor som har samma kvalitet. Attityden är överskattad; det kommer faktiskt i vägen för att få saker gjort. Det som fungerar är öppenhet, öppenhet och integritet - ärlig integritet som kommer från hjärtat, inte någon falsk integritet som kommer ur en lärobok.