John maxwell: den tredje nivån i ledarskap

Förra månaden skrev jag om den andra nivån i ledarskap, Permission. Nivå 3, Produktion, är där ledarskapet verkligen växlar till en annan redskap. Om du har möjlighet är det här du behöver göra för att få ut det mesta.

1. Förstå hur dina personliga gåvor bidrar till lagets vision.

Det finns en stark relation mellan begåvadhet och effektivitet som ledare på produktionsnivå. Om jag någonsin ville nå min potential, var jag tvungen att veta vad mitt personliga bidrag kunde vara till organisationen. Detsamma gäller för dig. Som exempel berättar jag de fyra områdena där jag personligen bidrar mest till produktiviteten i en organisation:

Påverka människor (ledarskap)

Ansluta till människor (relationer)

Kommunikera med människor (talar)

Skapa resurser för att hjälpa människor (skriva)

Dessa utgör min styrkazon. Det här är nycklarna till produktionen för mig och där de bästa resultaten kommer att förverkligas. Att veta detta låter mig inte från kroken när det gäller tillväxt. Jag är lika engagerad i att lära och växa idag som jag var tillbaka i början av 1970-talet, när jag först började min personliga tillväxtplan. Skillnaden är att efter att ha upptäckt vad jag föddes att börja, började jag fokusera mina ansträngningar på att växa inom dessa fyra områden.

2. Kasta en vision för vad som behöver genomföras.

Fuzzy kommunikation leder till otydlig riktning, vilket ger slarvig körning. Produktiva ledare skapar en tydlig koppling mellan organisationens vision och teamets dagliga produktion. En övertygande vision är tydlig och väldefinierad, expansiv och utmanande. Det är i linje med teamets delade värden. Det är främst fokuserat på slutet, inte medel. Och när det kommuniceras och förstås, fyller det rummet med energi!

Få saker inspirerar människor som seger. Ledarens uppgift är att hjälpa teamet att lyckas. När individerna i teamet får uppleva små framgångar, motiverar det dem att fortsätta och nå ut till större framgångar. Om du vill att ditt folk ska inspireras att vinna, belöna och fira sina små dagliga segrar. Detta motiverar inte bara människor utan det hjälper dem att njuta av resan.

3. Börja utveckla ditt folk till ett team.

När du kommer till nivå 2 med människor i din organisation börjar de gilla att vara tillsammans. Men när du kommer till nivå 3 börjar de arbeta tillsammans. Produktion möjliggör teambuilding. Det kan endast åstadkommas av en ledare som är villig att driva framåt och leda vägen.

Teambuilding är en av mina favoritaspekter av ledande människor. Varför? Eftersom ett bra team alltid är större än summan av dess delar och kan prestera mer än individer som arbetar ensamma. Att arbeta som ett team är också helt enkelt kul! Men jag vill ge dig några kritiska saker att tänka på relaterade till teambuilding när du strävar efter att bli bra på att leda på nivå 3.

Teammedlemmar bör komplettera varandra - teamledare bör få det att hända. I ett idealiskt team ger varje medlem sina styrkor för att göra laget bättre och kompensera för varandras svagheter. Hur händer det? Först måste du känna till styrkorna och svagheterna hos varje spelare.

John Wooden, den stora UCLA-baskettränaren, sa en gång till mig: "De flesta av mina college-spelare sköt för en högre procentandel på UCLA än de gjorde på gymnasiet." Jag spelade basket, så jag visste att det var ovanligt för en spelare att flytta in den riktningen när du går till en högre nivå. ”Hur uppnådde du det?” Frågade jag. ”De första dagarna av basketövning, ” förklarade han, ”jag skulle observera att spelarna skjuter bollen från olika platser på banan. När jag bestämde vilken plats de gjorde den bästa procentandelen skott, 'deras plats', skulle jag ta dem till den platsen och säga, 'Det är här jag vill att du ska skjuta bollen. Jag kommer att designa pjäs för att se till att det händer. ”Coach Wood skulle också peka ut platser på golvet där de behövde passera bollen istället för att skjuta den. På det här sättet utnyttjade han en styrka (genom att få dem att skjuta) och förvandlade en potentiell svaghet till en styrka (genom att låta dem skicka till någon i deras starka plats). Den praxis kaster verkligen ljus på en av Woods mest kända citat: "Den som får en korg har 10 händer." Med andra ord krävs det att alla spelare hjälper en spelare att göra en korg. Och det krävs en ledare för att hjälpa dem ta reda på hur man gör det och leda dem genom processen.

Teammedlemmar bör förstå sitt uppdrag - teamledare bör få det att hända. Bra ledare antar aldrig att deras teammedlemmar förstår uppdraget. De tar inget för givet. Anta inte att dina teammedlemmar förstår hur deras talanger och ansträngningar ska bidra till teamets uppdrag. Kommunicera det ofta.

Teammedlemmar bör få feedback om deras prestationer - teamledare bör få det att hända. Jag talar ibland om en baskettränare som hade en regelbunden övning under halvtid för att hjälpa laget att förbereda sig för andra halvlek. På en whiteboard i omklädningsrummet skulle tränaren skriva ovanpå tre kolumner: Har rätt - gjorde fel - kommer att ändras. En vän till mig som driver ett företag hörde historien och beslutade att göra det med sitt företag mitt på året och kallade det för organisationens paus. Hon gick in i det förberedda mötet, efter att ha gjort en egen lista för varje kolumn. Men som en effektiv ledare på nivå 3 var det första hon gjorde att be alla människor i hennes team att dela sina observationer. Hon lade till sina egna artiklar till sin lista först när ingen annan nämnde dem, vilket var sällsynt. Mötet var en framgång. Teamet tog ägandet åt resten av året eftersom deras idéer hade kommit från hjärtat. Det var de som kom med vad som fanns på whiteboardtavlan. Processen var så effektiv att den blev en vanlig händelse varje år.

Teammedlemmar bör arbeta i en miljö som bidrar till tillväxt och inspiration - teamledare bör få det att hända. Jag har ibland kritiserats som en ledare för att jag är för positiv och berömmer människor mer än jag borde. Jag tror att kritik är motiverad. Det har varit tillfällen då jag har byggt upp människor i mitt team mer än deras prestationer berättigade, och det har kommit tillbaka för att bita mig. Att tro det bästa hos människor har vanligtvis en positiv avkastning, men ibland gör det inte. Jag skulle ändå hellre leva som en positiv person och ibland bli bränd än att vara ständigt skeptisk och negativ.

Att utveckla en grupp människor till ett produktivt team är ingen enkel uppgift. I så fall skulle varje professionellt idrottslag vara en vinnare och varje företag skulle tjäna höga vinster. Det är en utmaning att få alla som arbetar tillsammans för att uppnå en gemensam vision. Men det är definitivt värt ansträngningen. Att vara en del av ett team av människor som gör något med högt värde är en av de mest givande upplevelserna i livet. Som ledare har du en chans att hjälpa människor att uppleva det. Krymp inte från den stora möjligheten.

4. Prioritera de saker som ger hög avkastning.

Jim Collins, författare till Good to Great, hävdar att effektiv prioritering börjar med att eliminera de saker du inte borde göra. Han skriver,

De flesta av oss lever upptagna men odisciplinerade liv. Vi har ständigt utvidgade "att göra" -listor, försöker bygga fart genom att göra, göra, göra - och göra mer. Och det fungerar sällan. De som bygger de bra-till-stora företagen använde sig dock lika mycket av "sluta göra" -listor som "att göra" -listor. De visade en anmärkningsvärd disciplin för att koppla bort alla slags främmande skräp.

I flera år har jag förlitat mig på Pareto-principen som en riktlinje för att hjälpa mig att bestämma vad som är värt att fokusera på och vad inte. Pareto-principen säger i grund och botten att om du gör de 20 bästa procenten av din to-do-lista kommer det att ge 80 procent avkastning på dina ansträngningar. För att hjälpa mig förstå vad mina 20 procent är, ställer jag mig själv tre frågor:

Vad krävs av mig? (Vad jag måste göra.)

Vad ger mig den bästa avkastningen? (Vad ska jag göra.)

Vad är mest givande för mig? (Vad jag älskar att göra.)

När du leder ditt team borde ditt mål vara att hjälpa varje person att komma till den plats där de gör sina borde och kärlek-till-dos, eftersom det är där de kommer att vara mest effektiva.

5. Var villig och redo att bli en förändringsagent.

Framsteg kräver alltid förändring. Det är ett faktum. De flesta ledare önskar skapa framsteg. Det är en av de saker som får dem att kryssa för. Men först när ledare når nivå 3 är de på ett ställe där de kan börja förändra. När du har hjälpt ditt team att uppnå några resultat har du trovärdighet och fart att börja göra förändringar. Det är väldigt svårt att göra förändringar när en organisation står stilla. Få det att gå i valfri riktning så kommer du att det är lättare att göra ändringar för att flytta den i rätt riktning. Momentum ger energi för nödvändig förändring.

6. Förlora aldrig det faktum att resultat är ditt mål.

Det finns en stor skillnad mellan nivå 3-ledare och kritiker som helt enkelt teoretiserar om produktivitet. Bra ledare har en orientering mot resultat. De vet att resultaten alltid spelar roll - oavsett hur många hinder de möter, vad ekonomin gör, vilken typ av problem deras folk upplever och så vidare.

Bra ledare på nivå 3 fortsätter att trycka. Om de får fart, backar de inte upp och kustar. De trycker på och ökar fart, så att de kan åstadkomma ännu större saker. Och de hjälper sina människor att göra samma sak. Hur kan de hålla fokus och prestera så mycket? Henry Ford sa: "Gör dina framtidsplaner så länge och så hårda att de människor som berömmer dig alltid kommer att tyckas att du pratar om något väldigt trivialt i jämförelse med vad du verkligen försöker göra." Det är bättre att ha en jobb för stort för populärt beröm, så stort att du kan få en bra start på det innan cheer-truppen kan få sitt första glimt av dina planer. Då är du fri att arbeta och fortsätta din resa mot ännu större framgång.

Ledare som når nivå 3 upplever alltid framgång. Men inte alla utnyttjar den framgången och går till nästa nivå. För att göra det måste de förbli fokuserade och produktiva - allt medan de odlar och bevarar positiva relationer. Och de riktigt bra använder produktionsnivån som en plattform för nivå 4, där de utvecklar andra människor för att bli bra ledare i sig. I nästa månads utgåva undersöker vi nivå 4.