John c. maxwell: 3 saker som nasa kan lära dig om ledarskap

Du känner till det gamla talesättet, "Ge en man en fisk och han kommer att äta under en dag; lära en man att fiska och han kommer att äta hela livet ”? Tänk om meddelandet faktiskt är fel?

Bo med mig, vänner. Jag lovar er att detta inte är hädelse.

Du förstår, att lära en man att fiska kommer inte att mata honom under en livstid … såvida du inte faktiskt låter mannen gå ut och fiska.

Relaterat: 7 personlighetsdrag hos en stor ledare

Här är vad jag ser i näringslivet hela tiden: Ledare, som vill skapa ett kraftfullt team, häller sin energi och resurser i att bygga sina människor. Konferenser, workshops, retreater - ingen kostnad sparas för att erbjuda alla teammedlemmar de färdigheter de behöver för att lösa problem och bidra till organisationen. Alla får veta hur viktigt det är för varje individ att få befogenhet att kunna nå mål på egen hand.

Och sedan går alla tillbaka till jobbet - och väntar på att ledaren tar ansvaret. Inga beslut. Inga initiativ. Inga nedifrån-och-upp-idéer.

Vad hände?

Ledaren har inte riktigt stärkt sitt folk. Han har helt enkelt tränat dem. Empowerment sker bara när en ledare ger människor förtroende, tillåtelse och resurser att fatta beslut och agera i organisationens bästa intresse.

Denna filosofi kan vara en kamp att omfamna. Det var en lektion jag lärde mig tidigt i min karriär efter att vissa medlemmar i mitt team konfronterade mig och påpekade min självcentrering. Det var när jag insåg att om allt beror på ledaren, kommer teamet bara att uppnå det som dess ledare kan uppnå.

Jag gjorde ett åtagande just då att stärka mitt folk. Det är inte lätt att släppa myndighet. Ändå när jag började överlämna makt till mitt team blev jag förvånad över hur mycket vår organisation ökade sin inverkan.

Empowerment är sättet att blåsa locket från alla organisationer. Utbildade människor som är skickliga på sina jobb och litar på av sina ledare kan göra extraordinära saker.

Historia ger oss ett av de mest anmärkningsvärda och dramatiska exemplen på vad som kan hända med ett bemannat team: Apollo 13-uppdraget till månen, en av de mest berömda avsnitten i rymdresans historia - bara för att det kunde ha varit ett av de mest tragiska händelserna i rymdresans historia. Om du inte var runt 1970 när denna farliga situation tog upp allmänhetens uppmärksamhet (eller om du inte såg Tom Hanks-filmen om månskottet gick fel), här är vad som hände: Skador på rymdskeppet resulterade i en livshotande situation för de tre män ombord. Lufttillförseln i månmodulen - besättningens ”livbåt” när servicemodulen brast - skulle inte hålla tillräckligt länge för att få besättningen hem levande.

Astronauterna förorenade bokstavligen luften med koldioxid varje gång de andades ut. Det var när ett skurrigt team av ingenjörer vid NASA i Houston förhindrade katastrof. De tog en hög med slumpmässiga föremål - inklusive kanalband, plastpåsar och kartong - och använde dem för att utforma ett luftfiltreringssystem som är nödvändigt för att överleva.

Med liv på rad litade NASA-ledarna på sina människor för att göra det omöjliga möjligt. De gav ingenjörerna möjlighet att skapa ett mirakel, och det gjorde de.

Hur gjorde NASA-hjärnförtroende det?

De hade förtroende för sin personal.

Ingenjörerna på NASA är några av de bästa inom sina respektive områden, men det är också de människor som leder dem. På grund av ögonblickens allvar kan vissa av dessa ledare ha logiskt sagt: ”Jag har många års erfarenhet inom detta område, och det här är ett enormt uppdrag. Jag tar det härifrån. ”Istället litar de på ingenjörsteamet och litar på dem för att lösa krisen.

De gav personalen tillstånd att arbeta.

Det fanns inga parametrar, inga begränsningar. Ledarna sa helt enkelt: "Du har detta material med detta mål, och det måste fungera." På grund av situationen förstått NASA-ledarna en mäktig sanning: När det gäller att få någons allra bästa är förväntningarna bättre än regler. I stället för att begränsa de möjliga resultaten, öppnade NASA dörren för ingenjörerna att utforska gränserna för deras kreativitet.

De gav personalen alla resurser de kunde.

Det betyder inte att ingenjörerna fick en blank check för att göra vad de ville. De var tvungna att arbeta med en mycket begränsad hög med material tillgängliga för astronauterna i Apollo-modulen. Men de fick höra att de kunde använda något av dessa material i vilken kombination de ville. I detta fall var mängden resurser begränsad, men användningen av resurserna var inte.

Astronauterna sa: "Houston, vi har ett problem;" och innan det var för sent sa NASA: s bemyndigade ingenjörer, "OK, Odyssey, här är en lösning." Stort ledarskap gjorde lösningen möjlig.

Medan du och ditt team kanske aldrig står inför en lika svår situation som Apollo 13-uppdraget, möter du fortfarande utmaningar varje dag. Vissa är små; vissa är stora; alla är möjligheter för ditt team att producera enastående resultat.

Frågan är: Kommer du verkligen att stärka dem?