Hur man leder vägen till höga prestationer

Det var en tid, decennier sedan, när MaryAnne Gilmartin skulle delta i ett möte och de flesta av hennes meddeltagare skulle ignorera henne. Fastighetsutveckling i New York City - speciellt storskalig, storbyggande och prestigefylld utveckling - har alltid haft en tendens att inte bara vara mansdominerad utan också dynastodominerad, tjock med mängder av familjekontrollerade företag vars grundare började bygga lägenheter ungefär den tiden el infördes.

Gilmartin - ung, boklärad och uppenbarligen kvinnlig - var en sällsynthet, och åtminstone i början, inte tas på allvar. "Det störde mig lite till en början, " säger hon. ”Då insåg jag att det var en fördel att underskattas, särskilt när det kom till förhandlingar.” I dag är Gilmartin, 50, president och verkställande direktör för Forest City Ratner Cos., En av New Yorks främsta utvecklare. Hon brukar köra de flesta möten hon deltar. Sällan är hon underskattad.

Gilmartin började sin karriär på Forest City Ratner 1994, efter att ha särskiljat sig genom det arbete hon gjorde i praktikplatser med stadens Public Development Corp. (nu namngivet Economic Development Corp.). Hennes främsta resultat kan ses på horisonten: New York Times huvudkontor på Eight Avenue, designad av den världsberömda arkitekten Renzo Piano, som öppnades 2007; den högsta bostadshus (på 76 våningar), New York av Gehry, designad av den framstående arkitekten Frank Gehry och ligger i nedre Manhattan nära stadshuset; och Barclays Center, den toppmoderna sport- och underhållningsplatsen som inte bara är mittpunkten i en 22 hektar stor utveckling med blandad användning som kallas Pacific Park Brooklyn, men också har hävdat sig som symbolen för den återupplivade, föryngrade, återimaginerade stadsdel av Brooklyn. Att ha byggt en av dessa skulle ha varit en prestation; Att ha byggt tre och styra de två sista genom de senaste årens oroliga ekonomiska vatten, är extraordinärt.

Vi talade med Gilmartin om hennes arbetssätt, hennes ledarstil och pizzaens makt.

F: Till skillnad från många av dina kamrater växte du inte upp i en fastighetsfamilj. Hur hittade du en karriär inom den här branschen?

A: Ren serendipity. 1986 hade jag ett stipendium att arbeta som praktikant i alla avdelningar i New York City-regeringen som jag valde. Jag drogs till Economic Development Corp., inte på något sätt eftersom det var sommar och byrån låg i en luftkonditionerad byggnad, vilket alla byråer inte var. Min timing var lycklig. EDC var en het byrå, och jag kunde göra verkligt arbete, bygga några byggnader och skaffa mig viss trovärdighet för mig själv.

F: Vad får dig och ditt företag att driva dessa stora, komplexa, ikoniska projekt som du är specialiserade på?

S: Enkelt uttryckt, det är spännande. God design lönar sig i vad den bidrar till andan i en stad, och det är värt att arbeta outtröttligt för att ta reda på hur man kan få den till. Att utveckla byggnader och samhällen är komplicerat, vilket kräver flytande design, konstruktion, ekonomi, zonering, miljö, marknadsföring och så mycket mer. När du har kommit fram till hur du gör det och gör det bra har du gått med i en liten elitgrupp som gör det här arbetet. Efter det att fråga varför du gör det är det som att fråga en NBA-spelare varför han spelar basket.

F: Vad krävs för att vara en bra ledare?

A: Ledande med exempel. Fråga inte till andra vad du inte kräver av dig själv. Jag brinner mycket för mitt arbete och jag pressar mig hårt. När andra ser det, gräver de lika djupt.

F: När visste du att du var ledare?

S: Jag tänkte aldrig riktigt på mig själv som en. Jag arbetade bara så hårt som jag kunde, och lite efteråt frågade folk: "Kan jag arbeta på ditt team?" Jag har kommit fram till att i grund och botten många vill bli ledda och de kommer att följa om du ger dem en anledning.

F: Är det dolda fallgropar i att vara ledare?

A: Många! En som du måste se efter är vad jag kallar "Blå målarproblem." Om jag är på ett möte och råkar säga "Jag gillar den färgen blå", så ganska snart, allt jag kommer att se är att nyans av blått. Folk berättar vad de tror att du vill höra. Det är dåligt. Du vill att ditt folk ska utmana dig; friktion skapar ljus. Du måste lära dig att få fram åsikter innan du erbjuder dina egna - eller ännu bättre, att hålla dina åsikter för dig själv tills du har hört alla andra.

Du måste också lära dig att acceptera olika stilar. När jag kom upp gick jag passionerat efter varje nummer. Jag blev känd som en drakeslagare, som fick mig utmärkelser. Problemet är att drakdödare behöver drakar, och jag började leta efter dem. Det tenderade att suga allt syre ut ur rummet. Om du tilldelar en person ansvar måste du lita på hans eller hennes strategi.

F: Är det något du har lärt dig sedan du blev VD?

S: Jag har lärt mig mer om hanteringsfel. När jag kom upp lärde jag mig att ta ansvar för de misstag jag gjorde och för de som gjordes av mitt team. Som VD är det ännu viktigare.

I vår verksamhet behöver vi ibland ta stora risker. De fungerar inte alltid som planerat. Vi fattade ett beslut om ett av våra projekt att använda modulbyggande konstruktioner - där enheter byggs offsite och sedan skickas till platsen och uppförs där. Den tidiga ramp-up har varit utmanande, och som ett resultat har projektet försenats i ett år och vi har tappat pengar. Jag var den verkställande direktören som beslutade och jag måste bära ansvaret för de bakslag som inträffade. En del av det innebar att dyka upp i styrelsen för vårt moderbolag och förklara vad som gick fel. Jag var åtminstone lätt skräckt. Men innan jag började tala talade moderbolagets VD till styrelsen. ”Jag vill bara påminna styrelsen om hur vi kom hit, ” sa han. ”Vi tog detta beslut tillsammans. Nu kommer MaryAnne att förklara vad vi kan göra åt det. ”Jag tänkte: Det är fantastiskt ledarskap. Jag kände mig starkt bemyndigad att ha den typen av stöd, och jag kände mig ännu mer inspirerad att lösa problemet. Och jag försöker nu utöka den lojaliteten till de människor som arbetar för mig. Människor kommer att göra misstag. Som VD är ditt jobb att hjälpa till att lösa problemet, inte bara tilldela skylden.

F: Några andra lektioner för VD och andra ledare?

S: Underskatt inte kraften hos pizza. En gång i taget, beställ en pizza, ta in en handfull människor och chow ner. Du blir förvånad över vad du lär dig - om arbetsförhållanden, om dina projekt, om dig själv och hur du uppfattas. En gång i månaden inbjuder jag en liten grupp arbetare från hela företaget att äta lunch. Vi får smörgåsar från deli. Det finns aldrig en agenda, men jag lär mig alltid något. En gång fick jag reda på att det fanns människor i företaget som aldrig varit på något av våra projekt - människor från mänskliga resurser eller redovisning som aldrig varit på någon av arbetsplatserna. Jag tyckte att det var olyckligt. Du vill att dina arbetare ska känna att de är en del av något större än dem själva, och här har vi byggt det största bostadstornet på västra halvklotet, och några av dem hade aldrig sett utsikten! Vi fixar det.

F: Du bor nära Barclays Center, som du byggde och är där du arbetar. Får du utnyttja arenan mycket?

S: Jag antar att jag i genomsnitt har en händelse i veckan. Den allra bästa förmånen med jobbet är att min son är en bollpojke för Brooklyn Nets. Det finns inget bättre än att vara på ett spel, titta över domstolen och se min son leva drömmen.

Visste du att möten spelar ännu större roll för kvinnor? Lär dig 5 sätt att nå toppprestanda på företagets scen, även känt som ett möte.