Från arkiven: långsam stigning till nya höjder

SUCCESS presenterade Southwest Airlines i oktober 1996, året då flygbolaget firade 25-årsjubileum och 23: e raka året med lönsamhet. Flygbolaget fortsätter att flyga lönsamt i dag och transporterar fler passagerare än någon annan amerikansk transportör, med mer än 3 100 flygningar per dag kust till kust. Följande är den fullständiga artikeln från SUCCESS-arkiven.

Klockan 16:00 från Houston till Dallas är full. När passagerare i sista minuten kilar dragkedjor under sätena framför dem, flyger flygvärdarna ner gången i gymnastikskor för att kontrollera överluckorna och räta ut ryggstöden.

Marilyn, en solig medelålders skötare, tar cykeln. "Kan ni luta dig lite mot mittgången, snälla?" Förvirrad, passagerare tittar omkring och sedan tillbaka till Marilyn. "Bara lite snälla, " säger hon. "Det är allt. Nej, tvärtom, sir. Tack.

"Du förstår, piloten måste dra ut det här utrymmet här, och han måste kunna kontrollera bakspeglarna."

En bländad tystnad, sedan skratt. Marilyn ler, nöjd med sitt skämt, och startar sedan i säkerhetsåtgärderna. Det är inte ett tal, exakt. De andra deltagarna går igenom nödutgångarna och syre-maskerna pantomime med raka ansikten när Marilyn rappar rutininstruktionerna.

”Federala bestämmelser säger att du måste följa / Om du inte gör det, kan du kyssa din sittvän farväl? Chhh-ch-ch-chhh-ch-ch …”

När applausen dör ner. Southwest Airlines Flight 40 har godkänts för start. Det är bara en av 69 flyg idag mellan Houston och Dallas, en av mer än 2 200 flyg som Southwest gör över hela USA varje dag. I en konservativ industri där ett flygbolag är ungefär precis som ett annat är Southwest en maverick. I år är det 25: e verksamhetsåret och Southwest firar som det bara kan.

Nu är det femte största amerikanska flygbolaget när det gäller passagerare ombord, Sydväst omdefinierade flygresor med sina kortdistans, lågprisflyg, utan krusiduller. Dess upprörande rykte har snöbollat ​​i saker av legender: plan målade som späckhuggare, industristvistar som avgjordes med femte klassers handlingar av machismo, en bourbon-svullande ordförande och, naturligtvis, den smarta men godmodig flygvärdinna. Southwest Airlines har aldrig haft en krasch. Det har aldrig sagt upp anställda. Befolkningen i Southwest tycker om en avslappnad, kärleksfull arbetsmiljö som ofta prisas offentligt men sällan dupliceras (åtminstone inte utanför religiösa kulter eller uppsättningen Barney & Friends ).

Mest anmärkningsvärt är att Southwest har förblivit lönsamt i 23 år i rad. 1995 var intäkterna bara blyga för 3 miljarder dollar.

Ört Kelleher skryter av Southwests stil och dess ofta oortodokska inställning till affärer. Som den frittalande medgrundaren, presidenten och VD för Southwest insisterar Herb ("Mr. Kelleher" till ingen) på en disciplinerad, finansiellt försiktig formel för tillväxt. Southwest startade med ett intrastat schema med tre städer. Kelleher har långsamt och metodiskt marscherat företaget över de sydvästra staterna i Kalifornien, Mellanvästern och Nordväst. Florida är det senaste målet; östkusten - som för närvarande endast serveras i Baltimore och Providence, RI - är nästa. Southwests affärsfilosofi: Håll flygresorna överkomliga, ge arbetssäkerhet för arbetsgivarna och tjäna vinst.

Nästan jordad

Kelleher kom till San Antonio för nästan fyra decennier sedan. New Jersey inföding var trött på att vara en East Coast advokat och fascinerad av affärsmiljön utformas i sin hustrus hemstat. 1966, när han utövar lag på sitt eget San Antonio-företag, kontaktade en klient honom med en idé. Rollin King var en investeringsrådgivare. Den före detta college flyboy driver också en olönsam flygtrafiktjänst mellan små städer i Texas. På den tiden var de flesta amerikaner som reste med flyg högaffärsmän eller rika nöjesökare. En dag vid lunchen lade King's bankir, John Parker, ett förslag: Varför inte flyga bara mellan de tre största städerna i staten? Parker resonerade att marknaden var mogen - han kunde aldrig få plats på flygbolagen som för närvarande flög dessa rutter - och dessutom var priserna för höga.

King visste att hans lilla flygbolag inte var upp till uppgiften. "Så jag bestämde mig för att starta en större, " minns han. Han satte ihop en genomförbarhetsstudie och en affärsplan. Han samlade in 100 000 dollar i fickpengar och gick sedan till Kelleher.

Kelleher var skeptisk, men som King's advokat gjorde han nödvändigt pappersarbete för att skapa Air Southwest Co. (senare Southwest Airlines Co.). Tillsammans byggde de upp andra nivåer kapital och lite politiskt stöd. Den 20 februari 1968 godkände Texas Aeronautics Commission Southwests framställning om att flyga mellan de tre städerna. Den 21 februari blockerade konkurrerande flygbolag - Braniff, Trans Texas och Continental - godkännandet med en tillfällig begränsningsorder.

Kelleher, hans entusiasm för flygbolaget antändas av ansträngningarna att stoppa den, satte sina rättegångskunskaper i arbete. Tävlingen hävdade att Texas inte behövde en ny transportör. Det tog tre och ett halvt år lagligt hundkämpe, inklusive tre resor till tre domstolar, för att Southwest skulle bevisa något annat.

Samtidigt behövde företaget någon för att driva det. King ville ha en VD med både flygfarenhet och entreprenörsmoxie för att implementera sin strategi för korta drag, punkt-till-punkt-installation, frekvent service och låga priser i praktiken. Han anställde Lamar Muse, en tidigare ledande chef från Universal Airlines. King gick in i rollen som verkställande direktör för operationer och chefspilot.

"Lamar var exakt rätt person att få Southwest Airlines från marken, " säger Kelleher, "på grund av sin erfarenhet, men också för att han hade ett okonventionellt sinne. Han gjorde en utmärkt verkställande direktör för oss eftersom han var tuff, han var fantasifulla och han var beslutsam. ”

När Muse kom ombord var Southwest platta och djupt i skuld. Han samlade in mer än 1 miljon dollar, köpte tre helt nya Boeing 737s för att stjäla (Boeing hade överproducerat i en lågkonjunktur i flygbolaget) och anställde ett sprickteam med rutinerade yrkesmän som företagsoffiser. Han tog företaget allmänheten i juni 1971, vilket förde Southwest's kassa till $ 7 miljoner.

Det räckte inte. Företaget tappade 3, 7 miljoner dollar det året, och situationen förblev dyster i ett och ett halvt år. Southwest försökte hålla kostnaderna nere och locka kunder utan att kompromissa med sina ursprungliga mål. Från dessa magra omständigheter föddes många av företagets kännetecken.

Prissättning för topp- och lågprisflyg var en sådan nyhet. En annan var den 10 minuters vändningen, möjliggjord av Southwest: s punkt-till-punkt (snarare än nav-och-talade) routningssystem. Efter landningen skulle varje plan dra in i grinden, kontrolleras av underhåll, lossa passagerare, ladda om och lämna grinden inom 10 minuter. Branschgenomsnittet idag på timlånga flygningar är 45 minuter. Den 10-minuters vändningen gjorde det möjligt för treplanets flygbolag att hålla ett upptaget schema och förbättra sin prestanda i tid.

Budgetbegränsningar påverkade också Southwests marknadsföringsstil. För att främja så mycket muntlig ord som möjligt beslutade företaget att odla en sensationell bild av väggen. Gå in i Love-flygningarna.

Sydväst har tillgång till branschens övervägande manliga kundkrets, och utrustade sina flygvärdinna i heta byxor och go-go-stövlar. Företagets kampanjslogan - ”Nu finns det någon annan där uppe som älskar dig” - var säkerhetskopierad med kärleksdrickor (drycker) och kärleksbitar (jordnötter) som stewardessorna skänkte på sina anklagelser. Southwest använde denna kampanj för att marknadsföra sin tjänst i tre-staden … um … Love Triangle.

1973 vände Southwest sin första vinst. Kelleher och King kommer båda ihåg de tidiga dagarna, och de få åren som följde, då Southwests mycket välmedarbetade medarbetarkultur först utvecklades.

"Vi var i en kamp för överlevnad sedan dag ett, " säger King. ”Vi antog genast en filosofi om att vi inte skulle dölja något, inte några av våra problem, för de anställda. Vid ett tillfälle liknade vi oss med Alamos försvarare - vi trodde att våra chanser var ungefär lika bra som deras. ”

"Våra människor var helt medvetna om att vårt företag kunde upphöra att existera när som helst, " tillägger Kelleher. "I den typen av miljö tenderar du att träffas som ett krigare."

Showdown leder till en skakning

Efter att ha kämpat för lönsamhet och slutligen vunnit, började Southwest klättra upp i branschen. År 1978 var det ett av landets mest lönsamma flygbolag. Muses snygga kostnadskontrollerande åtgärder och alltmer populära lågfrekventa, lågprisflyg dödade konkurrensen. På insidan var dock Southwest på väg mot en skakning.

Den våren drogs Muse plötsligt bort i ett styrelsebeslut ledt av Rollin King. Endast skissartade detaljer om evenemanget och utnämningen av Muses efterträdare är tillgängliga. I mer än 15 år har Kelleher helt vägrat att diskutera det.

Men vid tidpunkten för utstötningen klagade Muse högt över att King inte hade gillade honom från början. King har sagt att Muse ständigt försökte underkasta honom med styrelsen. 1974 lämnade King sin tjänst som verkställande direktör men fortsatte som ledande kapten och styrelseledamot.

År 1975 hade Southwest utvidgat sitt flygplan till åtta städer i Texas, och Muse var redo att driva vidare. Han kampanj aggressivt för att starta en pendeltrafik från Midway Airport i Chicago. Det var ett spel som skulle kräva en enorm investering.

De flesta av Southwests styrelse - inklusive King och Kelleher - var emot det. I mars 1978 gjorde Muse sina känslor tydliga: Styrelsen var inte tillräckligt stor för både honom och King. Styrelsen accepterade Musees avgång. Som Kelleher berättade för tidningen Forbes ett år senare: ”Midway kommer inte att vara ett andra hem, utan en andra poäng att tjäna. Texas kommer att förbli vårt hem. ”

Med Must out fick King förhoppningar om att äntligen driva företaget han hade startat. Men när dammet satte sig, var det Kelleher som landade på toppen. Howard Putnam anställdes bort från United för att bli ny president och VD, medan Kelleher utsågs till ordförande. När Putnam skruvade ihop tre år senare för att leda upp Braniff, gick Kelleher också in i dessa roller. Först då gav han upp sin praktik utanför lagen.

"Ört har aldrig varit något annat än en advokat fram till dess, men han är smartare i helvete, " säger King, fortfarande styrelseledamot för Southwest. ”Du behöver inte vara en flygbolag för att driva ett flygbolag; det är inte raketvetenskap. Och Herb har gjort ett fantastiskt jobb. ”

Under Kellehers ledning - och en liten händelse kallad Airline Deregulation Act - expanderade Southwest flygningar till andra stater samtidigt som den bevarade dess unika kultur och tjänster. Wright-ändringsförslaget 1979 lägger till en skrynkla till Southwests planer. Under dess villkor begränsades flygningar som gick ut från Dallas's Love Field (Southwest: s huvudkontor) till destinationer inom Texas eller till de fyra gränsande staterna: Louisiana, Arkansas, New Mexico och Oklahoma. För att komma runt Wright-ändringen initierade Southwest helt enkelt flyg från några av de andra flygplatserna som den tjänade. Installationen finns fortfarande idag. Det är ett besynnerligt system som betyder att passagerare bortom dessa fem stater måste byta flyg - ofta flera gånger - för att komma till och från Dallas.

Under 80- och 90-talet tog Kelleher breda steg för att sätta stämplet från sin egen storslagna personlighet på Southwests affärs- och marknadsföringsstil. Han står drygt sex meter lång och ser förvånansvärt frisk ut för ett kedjedökt, workaholic festdjur. Hans raka vita hår är kammat tillbaka från ett rödigt ansikte med pärlor, våldiga ögon. Från hans vilda leende flödar en djup röst lika slät som hans älskade vilda Turkiet.

"Nyligen föreslog ett annat flygbolag att du kanske skulle bli generad för att flyga Southwest Airlines, " sade rösten i en TV-reklam för några år sedan. En papperspåsmaske täckte huvudet. "Tja, om du är generad … ger vi dig den här väskan."

Kelleher tog bort masken för att avslöja vad som nu är en välkänd mugg. I flera år dök han upp i många sådana annonser - klädd i en domareuniform i en och en hatt formad som en Arkansas Razorback i en annan - och spelade upp Southwests roliga, avslappnade inställning. 1992 gjorde han rampljuset med en händelse som utsågs som "Malice in Dallas", resultatet av en tvist om Southwests "Just Plane Smart" -slogan. Stevens Aviation, ett litet flygförsäljningsföretag i South Carolina, använde parolen “Plane Smart.” I stället för att stämma för att skydda sitt varumärke föreslog företaget en armbrytningstävling mellan de två ordförandena. Kelleher accepterade glatt, förlorade mitt i mycket fanfare och utfördes på en bår medan en "tränare" matade honom skott av whisky. Stevens Aviation låter honom använda slogan ändå. Båda företagen gynnades av reklam Bonanza.

1982, när US Air drog ur tre städer i Kalifornien, flyttade Kelleher snabbt för att få Southwest in på dessa rutter. Idag är Southwest Kaliforniens största intrastat-transportör. Tio år senare, när Midway Airlines kom i tank, förhandlade Kelleher om en lukrativ affär för att ta över sina portar på Midway Airport. Southwest-personal bemannade grindarna och tillhandahöll tjänster nästan omedelbart. Flytten gav Southwest ett fäste på Midwestern-marknaden (som ironiskt sett uppfyller den vision som Lamar Muse hade kämpat för och förlorat).

"Flygbranschen förändras så snabbt, du kan inte förutsäga vad som kommer att hända om fem år från och med nu, " säger Kelleher. ”Jag brukade skämta att mitt första ansvar när jag kommer till jobbet är att kika igenom persiennerna - för att se vars flygplan kan ha kommit till våra portar under natten. Det är den typen av verksamhet. ”

Kaos, och älskar det

Det är den 17 juni, en dag före 25-årsjubileet för Southwest Airline: s första flygning. Kl. 11:25 finns det en stor kundkedja vid biljettdisken för kl. 12:30 från Chicago till Nashville. Dussintals mer besätter väntsätena och kopplar ihop gröna plastkort som passar in med blockbokstavsnummer. Siffran anger i vilken ordning du går ombord på planet. Det finns inga tilldelade platser.

”Är det så som det alltid är?” Undrar en attraktiv fyrtiotalig kvinna högt. Hennes mamma nickar frånvaro. ”Så du vet aldrig vilken plats du ska få? Pojke, det skulle få mig till nötter! ”

För det mesta verkar den växande gruppen av företagare och familjer vara otrevliga. Barnen - det finns många av dem - flaggar runt felaktiga ballonger från en enorm röd, gul och orange skärm. För att fira årsdagen är porten utsmyckad med konstruktionspapperkonfetti som tejpats på väggarna och en fönstermålning av TJ Luv, Southwests tecknad flygmaskot.

När planet äntligen börjar gå ombord, 30 passagerare åt gången, trycker publiken in mot ingången. De sista ombord sitter fast med mittplatser och ingen överlagring. När de väl är luftburna får alla samma måltid under flygningen: en dryck som du väljer och en liten påse jordnötter märkta "krusiduller."

Allt är som det ska vara. Kaoset och den totala bristen på lyx och formalitet är Southwest: s modus operandi. Ändå har Southwest haft färre kundklagomål än något annat flygbolag de senaste fyra åren. Den har vunnit samma distinktion för hantering av bagage och flygprestanda i tid.

10-minuters vändningen är inte längre möjlig, men dess nuvarande 20-minutersversion slår fortfarande branschgenomsnittet. "Det förvånar mig alltid, " säger en lätt, mörkhårig passagerare i Nashville-flygningen, "hur snabbt de alltid laddar planet och flyttar!"

Passageraren är Steven Gelb, ordförande för ett Chicago-baserat företag som tillverkar specialprogram för hotell- och hyrbilsföretag. Tidigare var Gelb en strategisk planerare för United Airlines under 1980-talet. "Det finns enorm respekt för sydväst inom flygbranschen, " säger han. ”Respekt i kombination med avund. Och nyligen, lite rädsla. ”

I de flesta fall fortsätter Gelb, nya flygbolag som har försökt duplicera Southwest's har misslyckats. "I slutändan får de en del av ekvationen fel, " säger han. ”Det är vanligtvis överutvidgning; för mycket, för snabbt. Eller så försöker de konkurrera med Southwest direkt på dess stora marknader. ”

Människor som behöver människor

Rädsla eller ingen rädsla, de stora pojkarna kommer in i handlingen. Continental, Delta och United har alla lagt till billigare flyg till sina scheman. Luftfartsföretaget utan krusiduller har värmts upp och konkurrenterna börjar ta hand om det.

Kelleher tror att han har ett ess i hålet. ”De kan imitera flygplanen. De kan imitera våra biljetträknare och all annan hårdvara, säger han. "Men de kan inte duplicera folk i sydväst och deras attityder."

Han nämner ofta företagets tidiga kampar och hur de formade lojaliteten och kärleken bland anställda. Eftersom antalet har svällt, från de ursprungliga 195 till 23 000 i år, har Kelleher gjort det till en prioritering att vårda den kulturen. ”Det brukade vara en affärssituation: 'Vem kommer först? Anställda, kunder eller aktieägare? ' " han säger. ”Det har aldrig varit ett problem för mig. De anställda kommer först. ”

”Om de är glada, nöjda, hängivna och energiska kommer de att ta riktigt bra hand om kunderna. När kunderna är nöjda kommer de tillbaka. Och det gör aktieägarna nöjda. ”

Varje dag är en avslappnad dag på Southwest, oavsett om du är på flygpersonal (heta byxorna har lämnat plats för shorts och bomullspolo) eller en chef. Företagets vinstdelningsplan var den första i flygbranschen. Om du är "Southwest material", är du också garanterad jobbsäkerhet.

Men du skulle bättre ha humor. Om du inte gör det kommer du aldrig förbi den första intervjun. Southwest tar emot tusentals och tusentals jobbansökningar varje år. Av alla de bisarra sätt som människor har försökt att lägga märke till - cv som är tryckta på flaskor av vilda Turkiet, till exempel - kom en av Kellehers favoriter från en pilot från Sacramento. "Han stavade ut marknadsföringsmeddelanden för Southwest Airlines med hö i ett enormt fält, " säger han. "Du kan läsa dem från luften." Piloten anställdes.

Southwest-anställda gör att företaget - och Kelleher - låter för bra för att vara sant. "Ja, jag vet att det verkar ganska" äppelpaj ", medger Sonny Childers, en sydvästlig pilot i 13 år. ”Men det börjar verkligen med Herb. Vi slår alla in och hjälper varandra med saker; Jag har sett Herb dela ut jordnötter på flygningar. Han går ut onsdagen före Thanksgiving och laddar påsar på flygplan. Vi vet att han aldrig skulle be oss göra något han inte skulle göra själv. ”

På farsdagen var Southwest flygvaktchef Maurice Alexander vid Southwest's Chicago hangar och serverade drycker till gästerna vid ett av företagets legendariska fester. Han var där som frivillig.

"Jag var tvungen att köra hela vägen till Evanston för att vara med min familj och sedan komma tillbaka hela vägen för att göra detta, " säger Alexander. ”Men jag är glad över att vara här. Hela inställningen är helt annorlunda - även om jag bara är en "låg" chef, vet Herb mitt namn utan att titta på mitt ID ”

Trots konkurrensen, trots USA: s senaste flygkrascher, och trots dess okonventionella stil, är Southwest fortfarande stark. Andra flygbolag rusar om att tävla varje gång Southwest går in på en marknad. Kelleher tecknade nyligen ytterligare ett femårigt kontrakt som VD och har ingen avsikt att gå i pension. Ett av USA: s mest beundrade företag, Southwest kommer inte att avskräckas från sin ursprungliga kurs.

"Vi skulle skoja om vi försökte planera på ett noggrant sätt hur många flyg vi kommer att ha i Kansas City om tio år, " säger Kelleher. ”Vi kommer att göra strategisk planering, som definierar vem vi är och vem vi vill vara. När vi är fit, magra och redo kan vi ta på oss allt som kommer upp. ”