8 Nya regler för innovativt ledarskap

Historiskt sett har vi tänkt på ledare och innovatörer som tillhörande två olika kategorier. George Washington, Winston Churchill och Franklin Delano Roosevelt: Dessa är ledare. Och legender som Leonardo da Vinci, Thomas Edison och Albert Einstein går i innovatörsgruppen, eller hur? Kanske.

Men i dagens värld har vi inte råd att skilja de två, säger Linda Hill, professor i företagsadministration och fakultetsordförande för Leadership Initiative vid Harvard Business School. "Att bygga organisationer som kan innovera är den kritiska ledaruppgiften under överskådlig framtid", säger Hill. Ledare idag måste aktivera, uppmuntra och erkänna verklig innovation, som hon definierar som ”skapandet av något nytt och nyttigt.” Men hur? Denna fråga är kärnan i vad ledarskap betyder i det nya århundradet.

För att svara på det måste vi granska många av våra övertygelser om vad det innebär att vara en ”bra” ledare. Precis som vi föreställer oss alla innovatörer som geniala tänkare som tittar på stjärnorna, upphöjer vi ledare för att vara orädd, allvetande föräldrar med en förkärlek för regler och välmenande disciplin. Men den befruktningen är föråldrad, säger Hill och hennes medförfattare till Collective Genius: The Art and Practice of Leading Innovation

I mer än tio år skuggade hon och hennes team chefer från många av dagens mest innovativa företag - Google, Pixar Animation Studios, eBay, Volkswagen, HCL Technologies, Pfizer, IBM och mer - och letade efter de gemensamma nycklarna som möjliggjorde var och en av dessa organisationer att konsekvent innovera och utmärka sig i snabbt föränderliga ekonomier. Det hon fann kunde drastiskt förändra din ledarstil och ditt företag till det bättre. Här är de nya reglerna för innovativt ledarskap:

Relaterat: 7 saker som stora ledare aldrig gör igen

1. Ge upp din "stora plan."

Att ge upp din identitet som den visionära räddaren innebär också att du erkänner för dig själv och dina anställda / teammedlemmar att du inte är alvetande. Det är faktiskt bättre att inte vara det ultimata lagret med information om ditt företag. Om andra teammedlemmar inte känner att de har ägande av någon del av organisationen, kommer de aldrig att inspireras att bidra. Och du kan inte ha innovation utan bidrag från alla hörn av ditt företag.

Vineet Nayar, före detta VD för HCL Technologies, en IT-tjänsteleverantör baserad i Indien, där de flesta företag är extremt verkställande-centrerade, visste att han var tvungen att föra sina anställda ut ur deras kulturella partiskhet mot anspråk. På HCL: s anställdes webbplats skapade Nayar ett avsnitt "Mina problem" där han pratade om strategiska frågor och bjöd in alla anställda att hjälpa honom att hitta lösningar. "Jag fick otroliga svar, " sa han till Hill. ”Alla var villiga att hjälpa sin fattiga, välvilliga verkställande direktör!” Han bad ett team att hjälpa till att hitta andra sätt att engagera hela företaget, och de kom med ett ”anställda först” -initiativ för att betona att det var ledningens jobb att stödja anställda som hade mest kontakt med kunder snarare än tvärtom. Nayar krediterar det initiativet för att hjälpa HCL att bli ett företag med flera miljarder dollar under hans tjänstgöring 2007–2013.

Hill och hennes team hittade ett liknande exempel på Pixar Animation Studios, där de pratade med Andrew Stanton, regissör för filmen Finding Nemo . Han lärde sig lektionen ”du behöver inte veta allt” från John Lasseter, regissör för Toy Story, en annan prisbelönad Pixar-film: ”Varje gång han blev konfessionell och sa: 'killar, jag tror att jag bara snurrar min hjul, "vi skulle resa upp och lösa problemet för honom."

Du kanske tror att ditt jobb är att väcka tilltro till dina anställda, men innovativa ledare gör det genom att uppmuntra aktiva bidragsgivare, inte blinda följare.

3. Var en berättare.

"När en ledare berättar historier, visar det sårbarhet, " säger Hill. Skapa dina tidigare misslyckanden och framgångar till berättelser, föreslår hon, inte bara för att hålla folks uppmärksamhet, utan för att visa dina anställda att "det är OK att inte vara perfekt, att göra misstag." I stället för att recitera försäljningssiffror från ett tidigare avtal till ditt team berätta till exempel om hur du och klienten inte kom överens i början. Att visa att du är "mänsklig men motståndskraftig" är ett starkt budskap, säger Hill, och skapar en kultur där människor känner sig bekväma att dela eftersom de vet att misslyckande är en del av processen.

Relaterat: 10 sätt att vara ledande, även om du inte har en avgift

4. Uppmuntra samarbete.

Innovation sker inte i ett vakuum. Precis som du inte är - och borde inte vara - en enda visionär, varken borde någon annan, eller ens ett team eller en avdelning. När man arbetar med en film håller Pixar dagliga möten (kallad ”dagböcker”, naturligtvis) där alla involverade team - animatörer, producentmarknadsförare, författare, tekniker och revisorer - möts för att granska det pågående arbetet. Många företag har dagliga incheckningsmöten, säger Hill, men väldigt få inkluderar alla som Pixar gör. ”Mest bra, stora idéer är kombinationer av flera mindre idéer. Och du får inte chansen att integrera idéer och utöka människors tänkande om du inte samarbetar. ”

När Luca de Meo gick med i marknadsföringsteamet hos Volkswagen 2009 (han skulle bli chef för marknadsföring ett år senare), bjöd han in mer än 70 VW-marknadsförare från städer över hela Europa till ett två-dagars Berlin designlaboratorium han kallade Marketing Worx! Målet var högt: Skapa en global varumärkesidentitet. Vad många ledare kanske har betraktat som en "för många kockar" -situation, kände De Meo som en möjlighet att samarbeta djupt, se var varumärket verkligen stod och få alla ombord kreativt. "Till skillnad från i det vanliga vardagen i organisationen, var alla inbjudna (eller till och med drivit) att vara en medkonstruktör av lösningar, inte bara en implementerare av andras idéer, " skrev han om evenemanget.

5. Tillåt konflikter.

När du tar med människor från olika bakgrunder - kreativa och försäljningar, säger - är oenighet naturlig. Istället för att kalla det ”konflikt”, märker Hill emellertid denna oenighet “kreativ nötning” och säger att det är nödvändigt för innovation. "Du kan inte tänka på något nytt såvida du inte drivs till att tänka i nya riktningar, och du kan inte göra det om du inte engagerar dig med människor som har olika synpunkter." De flesta organisationer tappar ut alla lågor av spänningar eller konflikter., men det är den innovativa ledarens uppgift att stänga bränderna tillräckligt för att få idéer utan att få någon bränd. Hur?

➜ Visa uppskattning när människor erbjuder idéer och åsikter, även om du inte accepterar eller håller med dem.

Dela historier från din karriär om hur oenigheter ledde till framgång.

➜ Fråga: "Hur kan vi kombinera dessa två motsatta idéer?" "Vad kan vi ta från varje idé för att skapa en ny idé?" Hill föreslår att man växlar från endera eller tänker till både och tänker.

➜ Motstå vad Hill kallar "onödig struktur och system" - till exempel att behöva gå igenom portvakter som kanske eller inte får överföra din idé - som förbjuder alla att delta i processen och låta team lättare avföra varandra.

6. "Lås inte" en bana förrän du absolut måste.

Idéerna hittills är visserligen ineffektiva, och effektivitet är en av de första uppoffren du gör om du strävar efter att skapa något nytt och användbart. Innovation kommer bara från massor av prov och fel - och dessa fel kan vara kostsamma, i tid och pengar.

Men vinsten kan vara fenomenal, säger Hill. Så även om det vanligtvis förväntas att ledare är avgörande - vi presenterar en chef med flera idéer, till exempel och räknar med att hon väljer ett “vinnande” koncept - låter innovativa ledare flera idéer spela ut samtidigt. En animatör i Pixar-filmen Toy Story 2 gav en karaktär ett något välvt ögonbryn i en scen som regissören, vid recension under dagböckerna, tyckte var för dum för den oskyldiga, raka killen. Så animatören drog ögonbrynet för att vara mindre ramp. Men veckor senare återvände regissören, Lasseter, till animatören och berättade för honom hur den halvsekunden av det upphöjda ögonbrynet hade fått honom att tänka om karaktären och faktiskt hela historien. Inte bara återställdes den subtila ironiska gesten, utan andra scener i olika produktionsstadier reviderades med beaktande av denna karaktärvridning.

"Om berättelsen hade varit fast och oföränderlig, om regissören inte hade kunnat hålla motsatta åsikter om karaktären i hans sinne förrän de kunde smälta samman, kunde inget av det ha hänt, och berättelsen hade varit värre för det, ”Hill och hennes medförfattare noterar.

Relaterat: Gör dessa 6 saker för att bli en framgångsrik ledare

Produktionen av Toy Story 2 var en lång, besvärlig process för Pixar, säger Hill, delvis för att Lasseter tillät ändringar i berättelsen fram till slutet. Men regissören försvarade sin ofta frustrerande metod: ”Vi måste fokusera på kvalitet, och det händer bara genom att iterera. Om vi ​​låser in berättelsen, blir vi besvikna … Jag vet att det skulle spara oss smärta, men Hollywood är full av filmer som vägrade att förändras. ” Toy Story 2 blev kritikerrosad och tjänade mer än 500 miljoner dollar i försäljning över hela världen.

När Bill Coughran anslöt sig till Google som senior vice president for engineering 2003 (han lämnade 2011) fick han i uppdrag att utveckla ett omfattande datalagringssystem. Två stora idéer framkom som möjliga lösningar: En grupp ville bygga ett helt nytt system från början, och den andra ville bygga lagringslager ovanpå sitt nuvarande system.

"Ingen i organisationen … kunde med säkerhet veta vilket system som skulle vara bäst i framtiden", sa Coughran till författarna till kollektivgeni . ”Jag ville inte vara uppmärksam på detta.” Så han låt båda team bygga sina prototyper - i två år - till den punkt där båda kunde testas noggrant. Resultatet: Ingen av lösningarna var perfekt, men ”skiktning” -metoden skulle räcka på kort sikt, och teamet från grunden fortsätter sitt arbete med nästa generations system, vilket skulle hjälpa Google att bli ett av världens mest värdefulla varumärken.

7. Experiment lokalt.

Om du redan är del av ett nationellt eller globalt varumärke vet du att upprätthållande av sammanhållen praxis och meddelanden på olika marknader lämnar lite energi för att skapa nya initiativ. Det är lätt för långtgående anställda att skjuta upp sina huvudkontorsstandarder, och det är lätt för HQ-folk att insistera på att de följer dem. Men det betyder att du förlorar den kreativitet, lokala kunskaper och innovation som de mindre utposterna kan bidra med, säger Hill.

När eBay förvärvade den tyska auktionswebbplatsen Alando 1999 flyttades denna webbplats från de lokala servrarna till moderbolagets globala plattform. Men Alando hade varit känt i Tyskland för att skapa knäppa, framgångsrika kampanjer och för snabb respons på lokala trender. Nu måste alla webbplatsändringar gå igenom företaget, en process som kan ta månader.

Philipp Justus, eBay Tysklands nya ledare, ansåg Alandos kampanjer och ofta ändrade användarupplevelser för värdefulla för att släppa taget, så han gjorde det riskabla steget att byta tillbaka till lokala servrar för några av deras ”mikroprojekt”, som han kallade dem. Han försvarade sitt val med data och passion.

Mikroprojekten var så framgångsrika att eBay: s företagsledare uppmuntrade andra internationella webbplatser att anta dem. Inte bara det, eBay: s ledare erkände kraften som lokala webbplatser var tvungna att testa och testa nya idéer. I stället för förändringar från topp-ner började de längst ner och växte uppåt.

Även om du inte har kontor över hela världen, uppmuntra olika team eller teammedlemmar att utforma och testa nya idéer i mindre skala.

8. Tro på allas geni.

"Om du inte tror att alla har en bit av geni, kommer det inte att fungera, " berättar Hill SUCCESS . ”Ledarens roll är att få ut det bästa av alla.” Medan hon medger att ”inte alla delar är av samma storlek”, säger hon att innovation händer när alla bidrar. Och inga teammedlemmar kommer att bidra om de känner att deras idéer inte tas på allvar.

Hon var särskilt imponerad när en animatör på ett Pixar-möte spelade upp en scen och komisk runt i rummet för att visa hur han trodde att det borde gå. Han ändrade sin prestanda när andra skrek feedback, som om det var en improv-show. I slutändan avvisade gruppen hans version av scenen, men hela rummet gav honom en runda applåder, och han flinade när han satte sig.

"Det var ett perfekt exempel på att värdera bidragsgivaren även om du inte alltid accepterar deras bidrag, " säger Hill. "Belöna människor för att ta risken att dela", rekommenderar hon, eller så riskerar du att missa en verkligt innovativ idé.