De "fruktansvärda, hemska, inga goda, mycket dåliga" effekterna av kontorsavbrott

Visste du att den genomsnittliga kontorsarbetaren avbryts var tredje minut och att det kan ta dem 23 minuter bara för att komma tillbaka till där de slutade?

Effektivitet och arbetsflödeskonsult Edward G. Brown har studerat de skadliga effekterna av avbrott som dessa på kontorproduktivitet, arbetstillfredsställelse, prestandakvalitet, företagsvinster och personlig tillfredsställelse - och det var detta han fann:

Genom min forskning hade jag upptäckt att även mycket disciplinerade, fokuserade människor rutinmässigt förlorar tre till fem timmar om dagen för ”tidsbanditer” (människor som avbryter dem, dock oskyldiga). Mina slutsatser kristalliserade och jag började lägga dem ned i en bok. Sedan började en obekväm insikt för mig …

Jag skulle ge en eller flera av mina utmärkta medarbetare ett viktigt, brådskande uppdrag och de skulle gå - upphetsade, engagerade och fokuserade. Men nästa sak du vet, jag skulle ringa dem med en annan idé, fråga eller uppdrag. Jag skulle hänga med, nöjd med att jag hade rensat min agenda dagligen. Men hur antar du att de kände?

Deflaterad, avskräckt, distraherad - det är så. Avbröts abrupt ett projekt som de var djupt nedsänkta i och glada över. Tvingades att byta uppmärksamhet till ett annat ämne som deras chef plötsligt blev entusiastisk över och svara med den iver som goda medarbetare ger chefen entusiasm.

Genom att avbryta dem banade jag vägen för alla de störningar som jag skrev om. Jag var en tidsbandit.

Än sen då? säger du kanske. Du är chefen - borde inte dina prioriteringar ställa agendan för ditt team? Här är "så vad":

För det första är korta avbrott inte oskadliga. De är inte ens korta. Deras tydliga korthet gör att tidsbanditen känner sig oskyldig, men avbrott, oavsett hur snabba, gör skador.

De anställda drogs från uppgiften för hur länge jag höll dem engagerade. Och när jag är klar, antar du att de plockade upp precis där de slutade? Nej, de var tvungna att fördjupa sig igen i projektet, komma ihåg var de var och vad de beslutade att göra nästa, och sedan hoppas inspiration och entusiasm återkom.

Då var de tvungna att avbryta sin frustration över att behöva omgruppera, för de hade varit på rullning och nu känns det gammalt. De hade tappat fart, men de är professionella, så de spenderar den energi som krävs för att komma tillbaka till det de var. Men trötthetsspår som spenderar energi och att veta att de måste kompensera för förlorad tid orsakar oro. Nöd och trötthet leder till fel som tar ännu mer tid att korrigera.

Så genom att stjäla mina anställdas tid förstörde jag deras arbete, samtidigt som jag tänkte vilken stor chef jag var att engagera dem så fritt.

Därefter skapade jag en produktivitet och vinstavlopp . Att anställa människor betyder att betala för sin tid. Hela den tiden att de slösade bort och försökte komma tillbaka på rätt spår efter att jag avspårade dem? Jag betalade extra för det! Oavsett om det var på övertid, eller för att hålla överarbetade människor lyckliga via höjningar och bonusar, spenderade jag mer för att få mindre.

Till sist ställde jag ett fruktansvärt exempel och modellerade en kultur i strid med min djupaste tro om individer, prestanda, tid och tillfredsställelse. Om jag kunde ta upp telefonen och avbryta upptagna människor när det passar mig, varför skulle någon annan ha någon kompunkt för att göra detsamma? En kultur med avbrott trivs där chefen behandlar tid och koncentration av sitt folk som en billig vara.

Tror du att du också är skyldig till att vara en tidsbandit? Här är några tips:

1. Motivera dig själv att ändra genom att beräkna kostnaden för din vana.

Uppskatta konservativt att varje anställd förlorar två timmar om dagen på avbrott. Lägg till de oproduktiva dollarna per timme. Eller beräkna det på detta sätt: Om min arbetsplats är typisk betyder det att anställda förlorar tre till fem timmar om dagen. Så om vi helt eliminerade avbrott kan vi klara oss med cirka 30–40 procent färre anställda - eller de som vi har skulle kunna producera mer arbete. Poängen är att lägga en penna på den, så att när din beslutsamhet fälls, kan du komma ihåg varför du måste ändra.

2. Kontrollera ditt privilegium vid dörren.

Anser du oavsiktligt verkställande privilegium att kräva dina anställdas uppmärksamhet utan att först överväga deras behov? Om så är fallet är det inte lätt att ändra till en början. Du skulle inte vara chefen om du inte var villig att sticka ut halsen, skjuta framåt, övervinna hinder och ta risker där andra kanske inte. Så att lära sig att temperera din entusiasm och ta tid på dina turer tar allvarlig introspektion och övning.

3. Gå inte ensam.

Prata med dina anställda om hur du menar att förändra och varför. Få sitt samarbete. Lär dem hur du svarar på dig när du backar (för det kommer du. Jag gör, och jag bokstavligen "skrev boken").

Kom ihåg att de fortfarande aldrig kommer att säga, "Nej, chef, jag är för upptagen för att bli avbruten av dig!" Du måste hjälpa dem med idéer för att avskräcka dig artigt på ett sätt som tjänar er båda, som "Visst, chef, Jag kan göra det nu, men jag var faktiskt bara några timmar efter att ha slutfört rapporten du bad om i går. Det är ganska komplicerat, så vi kan båda ha det bättre om jag först lade in det. Då ringer jag dig senast klockan 03:00, redo att ge din nya idé min odelade uppmärksamhet. Kommer det att fungera för dig? ”

4. När du har brutit din avbrottsvanor, titta runt. Finns det andra företag som bidrar till avbrottskulturen?

Dagens populära öppna planlösning kan bidra, särskilt om det inte finns tillräckliga tysta platser och regler för att respektera varandras behov av koncentration. En annan är överdrivet uppmärksamhet på olika störande enheter och varningar. Återigen, anropa anställda för att hitta den bästa miljön för sina koncentrationsbehov.

Är din arbetsplats giftig? Lär dig fyra sätt du kan ändra arbetskulturen till ett inspirerat.