"Jag sålde min start - men jag lämnade inte"

Det kan bero på att du inser att du är över huvudet. Eller så är du redo att gå i pension. Eller kanske du känner att du har tagit din start så långt du kan, på egen hand. Oavsett anledning är beslutet att sälja ditt företag aldrig lätt. Hur hittar du rätt köpare? Och vad ska du göra om du bestämmer dig för att fortsätta efter försäljningen? Hur påverkar försäljningen av ditt företag dina anställda?

Jim Louderback fann sig själv ställa samma frågor. Som veteran i teknisk medieindustri var Louderback den tidigare chefredaktören för PC Magazine och fungerade också som vice president och redaktörschef för TechTV, vilket gav honom unik inblick i nystartade värld, särskilt när han blev VD för webbvideonätverk Revision3. 2012 sålde han Revision3 till Discovery Digital Networks för $ 35 miljoner, fortsatte med Revision3 som general manager och avgick nyligen i september 2014 för att fokusera på att skriva en bok om att vara en första verkställande direktör.

Om det finns någon som förstår den potentiellt besvärliga situationen med vad som händer efter att en nystart har förvärvats, är det Jim Louderback. Vi har nyligen diskuterat hur försäljning av ditt företag kan påverka företagskultur och teammoral och hur man kan locka till en försäljning i första hand.

F: När du sålde Revision3 2012, vad övertygade dig om att Discovery var rätt köpare?

JL: Vi arbetade ursprungligen med dem på ett partnerskap, så att de kunde distribuera några av våra videor på deras webbplats. När vi arbetade med dem insåg vi att vi faktiskt tittade på världen på relativt samma sätt. Vi hade byggt det ursprungliga videoreföretaget nr 1 för nonfiction, och vi var verkligen nr 1 i världen för webbvideo. Så vi pratade med Discovery, och de sa: "Tja, vi är världens största TV-företag inom non-fiction." Och vi är, 'Wow, vi är verkligen ganska lika!'

Något jag aldrig ville göra för att bygga ett företag var att bygga det för någon att förvärva. Jag vet att vissa människor går på det som, "Vi kommer att bygga ett företag som kommer att vara bra för Google eller Facebook eller Cisco." Jag tänkte alltid att det rätta att göra var att bygga ett bra företag och sedan förhoppningsvis hittar du någon som vill köpa den.

Det visar sig att jag förmodligen kunde ha gjort mycket bättre om jag hade försökt bygga med Discovery till att börja med. Och det riktigt intressanta är att vi efteråt gör strategisk planering varje år och vi kommer med sex eller sju ord som representerar vårt företag, våra värderingar och vem vi var. Det är roligt eftersom vi satte oss ner med Discovery-killarna och satte ut dessa ord, och de sa: "Fem av de sju orden är ord som vi använder för att beskriva Discovery." Det var en av de saker där vi insåg, "Wow, we är verkligen en match i himlen! ”

F: Tidigare körde du innehållet för en start som såldes till Microsofts medgrundare Paul Allens venture-företag och det visade sig inte så bra. Men du lär dig mycket mer av dina misstag än från dina triumfer, så vad lärde Paul Allen-försäljningen dig? Informerade den upplevelsen dig om Revision3-försäljningen?

JL: Det jag verkligen fick veta när vi gick igenom försäljningen till Paul Allens Vulcan Capital var att hålla ett öppet sinne. Du är nu en del av en organisation som har en annan synvinkel än du gjorde, så du ska inte bara slaviskt hålla dig till din synvinkel eftersom du tycker att det är rätt.

En av lektionerna jag inte lär mig så bra som jag borde ha är att inte bara göra det företaget vill ha utan att tänka igenom det. Paul Allen fick oss att bygga 10 timmars live-tv-täckning av teknik och teknisk investering. Han ville ha en teknisk version av CNBC; Detta var 2000. Och sedan 2001 träffade dot-com-bomben och vi stängde av den. Och jag var inte den som specifikt skulle ha sagt till honom, "Det här är en dum idé, gör det inte." Men som det visar sig, det var verkligen inte så smart av en idé och vi sa alla i bakhuvudet, ”Tja, vi tror inte att detta kommer att bli en framgång, Paul, men vi gör det ändå! För att Paul Allen vill ha det! ”

Och säkert, när Discovery köpte Revision3, var det mitt bakom mig och vi pratade säkert igenom saker, men Discovery var inte företaget att komma in och säga, "Nu måste du göra det här!" De var verkligen bra att säga "Vi kommer att hålla dig åtskild, fortsätta göra dina saker som du gör det. Till slut vill vi lära av er, vi vill förvandla er till oss. ”

F: Eftersom du var en första verkställande direktör, hur var det att stanna kvar efter försäljningen? Kändes det konstigt att mata in detta större medieföretag?

JL: Det var bra för mig, för jag hade varit i större företag och jag hade en viss känsla för hur jag skulle driva inom ett större företag. När du väl har köpt av ett större företag är mycket av den autonomin borta - du kan inte göra allt du vill som du vill ha det. Ja, vi hade ett styrelse och jag måste verkligen driva saker genom styrelsen i strategiska frågor, men även några av de mindre sakerna - ja, du kan inte bara ge den personen en höjning, du måste gå igenom kompensationskommittén. Och jag har varit där tidigare, men några av dem jag jobbade med var som: "Vad ?! Vi kan inte bara göra det? ”

Om du inte har gått igenom det först, är det nästan skurrande.

F: Rätt! Det är definitivt bra att vara liten, smidig och fatta beslut snabbt så. Hur var det, hantera dina medarbetares förväntningar och ändra processer och rutiner?

JL: Det var ett par människor som inte riktigt tog sig till det. Du måste förvänta dig att när du går igenom detta; du kommer att förlora några värdefulla teammedlemmar som inte vill vara en del av något som är mer byråkratiskt - och det gjorde vi verkligen. Jag förväntade mig det och det händer, så du måste planera för det.

Det fanns några andra företag som sålt till YouTube cirka nio månader innan vi gjorde det, och deras omsättning hade inte varit så hög. Vårt var lite högre, men delvis berodde det på att vi var i San Francisco och Silicon Valley, där det finns så mycket fler möjligheter. Och de var i New York och Los Angeles, och det finns så många fler startar här.

F: Så det är på grund av talangchoppning? Eller konkurrens?

JL: Tja, när du köpts av ett större företag tappar du mässingsringen - du förlorar utsikterna att du kan sälja för miljarder dollar och alla skulle bli miljonärer. Den mässingsringen finns inte längre när du säljer ditt företag. Nu kan de tillhandahålla alternativ, men du kommer aldrig att ha den potentialen att tjäna miljoner och miljoner. Du har alla dessa startups i Bay Area som alla har den potentialen. Mycket få av dem kommer någonsin att komma dit, men de har alla den potentialen.

F: För nystartade grundare och företagare, vad skulle vara ditt bästa råd till dem som vill sälja sina företag?

JL: Först och främst måste du hitta någon som vill köpa ditt företag. Det är inte lätt att hitta någon som vill. Men låt oss säga att du har någon som vill ha dig - nyckeln är att hitta någon som har delade värden, var dina företag är i linje, där ditt uppdrag och din vision är något liknande. Och om du väljer mellan ett par alternativ, leta säkert efter det med delade värden, där de verkligen tror på det du gör.

Och jag tror, ​​även om du har det, inser att saker och ting kommer att förändras. För i slutändan köpte de dig.

Säljer du ditt företag men vill behålla sin talang? Upptäck farorna med att förlora anställda med högt värde och hur man kan motivera dem att stanna.