Hur man: vänder ett team

Dysfunktionella förhållanden är en sak. Men vad händer om hela teamet är dysfunktionellt? Vad gör en ledare om hela teamets underlåtenhet att arbeta tillsammans resulterar i backbiting, låg produktivitet, dålig försäljning, hög omsättning och en atmosfär fylld med spänning och förbittring?

"Som ledare för en avdelning är två saker kritiska: förväntningar och förtroende", säger Mike Figliuolo, grundare av managementkonsultentankar och författare till One Piece of Paper: The Simple Approach to Powerful, Personal Leadership . "Du måste gå in och mycket tydligt säga, 'Jag bryr mig inte hur vi kom hit, men här är mina förväntningar på hur människor ska bete sig och här är våra prestanda standarder.' Om människor inte vet att de har rotat, kommer de att fortsätta röra sig, och det är orättvist. "

Det finns makt i att göra det klart att ingen kommer att skjutas inledningsvis. Detta skapar en känsla av säkerhet som är avgörande för det teamarbete och det förtroende som krävs för att vända en dåligt fungerande avdelning, säger Kevin Lombardo, VD för Denver-baserade managementkonsult Summit Group Partners.

"Det är lätt att gå in i en ny ledningsposition och identifiera en knekt eller en Joe som är det dåliga äpplet och bara bli av med dem, " säger Lombardo. ”Istället måste du gå in och skapa avdelningens kultur. Du måste vara avgörande och gå in i tankeprocessen: 'Hur kan vi verkligen engagera hela avdelningen genom att arbeta som ett team?' ”

Assume Antag först det bästa i teamet, säger Brad Worthley, en Bellevue, Wash-baserad professionell utbildningskonsult. "I medarbetarundersökningar upptäcker jag att 95 procent av människor älskar sina jobb och de företag de arbetar för, men 85 procent hatar kontorsdramat." Takeaway: Folk vill göra ett bra jobb men ofta vet antingen inte hur eller saknar en ledare för att befria dem att göra sitt bästa arbete.

⇒ Det första handlingssteget är att skapa din egen uppsättning vägledande principer, säger Figliuolo. Han rekommenderar att du skapar en lista med 10 "ledarskapsmaksimaler", filosofier som styr ditt professionella och personliga liv, skrivna på vardagsspråket. Dela den här listan med dina anställda. "Människor kommer att få en riktigt bra känsla för vem du är och vad du handlar om, " säger han. Detta skapar konsistens. ”Teammedlemmar kan tillämpa maxims på alla beslut de fattar och använda dem som ett sätt att förutsäga ditt beteende. Då börjar de lita på dig. ”

⇒ Skapa icke-förhandlingsbara standarder som varje anställd måste följa, rekommenderar Worthley. Detta kan inkludera allt från kundservicestandarder till kontorsbeteende som skvallrar. Det bör också tydligt ange konsekvenserna av att inte följa standarderna.

⇒ Träna gruppmedlemmar i effektiv kommunikation. "De flesta människor har aldrig i sina liv lärt sig att kommunicera, " säger Worthley. Det kan vara vettigt att ta in en extern konsult eller kräva att teammedlemmar läser en bok om kommunikation.

Tala med varje individ. Ta reda på vad som motiverar dem. Vilka är deras styrkor? "Detta får teamet att känna att någon lyssnar och att deras åsikter är viktiga, och chefen lär sig om dem och hur de fungerar, " säger Figliuolo. Hitta sätt att motivera varje person bäst och överväga att tilldela anställda till roller som spelar till deras styrka.

Första person

Företag: Phoenix International Raceway

Källa: Scott Rovn, vice vd för försäljning och marknadsföring

Anställda i teamet: 8

Problem: Företagssäljteamet agerade inte aggressivt efter nya kunder och försäljning.

NASCAR har varit en riktigt stark säljare, så när jag kom 2004 fanns det en kultur att överleva genom att bara svara på telefonen. Vårt mål var att flytta det till en mer aggressiv och strategisk utgående försäljningskultur med fokus på att skapa nya affärer.

Hela processen var mycket positiv. Det handlade inte om att säga att någon gjorde något fel eller hot om att skjuta människor. Jag förklarade visionen för företaget, vart vi ville att verksamheten skulle gå och hur man kommer dit. Människor som arbetar inom idrott har en passion för det och är motiverade ändå, men de måste vara säkra på att de skulle lära sig att göra nödvändiga förändringar utan att ändra vem de är som människor.

Med hjälp av en konsult identifierade vi personlighetstypen för varje teammedlem: controller, artist, analytiker eller betonare. Detta hjälpte dem att förstå sig själva men hjälpte mig också som en krybba att motivera och hjälpa till att stödja dem. Till exempel hade vi en person som var väldigt analytisk och bra på att undersöka den potentiella klienten men inte så bra på presentationer eller identifiera framtidsutsikter. Att veta som hjälpte mig att vägleda honom och hjälpa honom att lyckas.

Den största förändringen vi gjorde var att skapa kvoter - både antalet samtal som varje säljare måste göra varje dag, vecka och månad och mängden försäljning. Människor belönas nu med sin årliga bonus - vi har inga provisioner - men den största motivatorn handlar verkligen om vår framgång som team och som företag.

Vi har haft en total vändning i kulturen. Vi växer inte bara kunder och försäljningar, men om någon inte anger sina nummer kan jag mer effektivt gå in och hjälpa säljaren att göra de ändringar de behöver för att lyckas.

Första person

Företag: Patagonia, baserat i Ventura, Kalifornien.

Källa: Doug Freeman, vice president för global leveranskedja och utveckling

Anställda i teamet: 80

Problem: Brist på kommunikation och förtroende ledde till en ineffektiv fabrikskedja.

När jag kom för fyra år sedan var personalen full av riktigt bra människor, men de gjorde inte sitt bästa arbete. Anställda i Patagonia brinner för sina jobb. Moralen var dock låg och det fanns en verklig brist på kommunikation och förtroende. Den tidigare ledningen hade inte gjort ett bra jobb med att delegera, och som en följd saknades processen; de rätta människorna fattade inte besluten. Som ett resultat tilldelades fabrikerna inte rätt plagg, vilket också påverkade kvaliteten.
Försörjningskedjan hade också många problem: Leveranserna var kroniskt sena, volymen för restorder var för hög, produktmarginalerna var lägre än de kunde vara på grund av den ineffektiva leveranskedjan och det var alltför få personer i personalen för kvalitetskontroll.

När jag kom in omstrukturerade jag varje avdelning kring produktkategorier och hittade experter inom teamet för varje kategori. Jag gick sedan till styrelsen och bad om finansiering för mer kvalitets- och inköpsställningar, vilket förbättrade kvaliteten, leveranserna och prissättningen. Vi samlade hela teamet och tydligt redogjorde för våra mål för företaget och varje avdelning, vilka roller varje person spelade och hur vi planerade att nå våra mål.

På fyra år ökade vi antalet anställda på kvalitetskontroll från fyra till 12, minskade antalet fabriker från 108 till 45 och förbättrade drastiskt marginaler, snabba leveranser och procentandelen avkastning. Företagets två senaste år har varit bäst på rekord, och moral är vägen upp. Människor klarar sig personligen när företaget klarar sig bra.

Första person

Företag: KPA, miljö- och säkerhetsöverensstämmelse och personalresurser, baserat i Lafayette, Colo.

Källa: Bill Duclos, vice verkställande direktör för verksamheten

Anställda i teamet: 50

Problem: Hög omsättning, låg moral och marginaler

När jag kom till februari 2007 var det en verklig brist på förtroende från ingenjörsteamet. Bristen på kommunikation och konsistens resulterade i att saker som bonusstrukturen förändrades drastiskt tre gånger på 18 månader. Ingen visste vad de kunde förvänta sig. Och det fanns inget system för att se till att våra ingenjörer höll fast vid ett schema för att konsekvent besöka kunder, vilket är hur vi redovisar intäkter.

Inom de första 45 dagarna på jobbet besökte jag vart och ett av våra sex distriktskontor, där jag lär känna alla. Jag såg till att varje person förstod att jag inte var där för att skjuta dem, utan för att se hur de gjorde saker och hitta sätt att göra dem annorlunda. Jag bad varje distriktschef om input om hur vi bättre kunde leverera våra tjänster till våra kunder, och jag såg till att deras input hördes. Dessa förslag integrerades i våra nya driftsförfaranden.

Vid den tiden var marginalerna inte vad de kunde ha varit. Chefer fick höra vad de skulle göra utan anledning till. Bonusprogrammet var också mycket subjektivt. Jag inrättade ett system där cheferna granskar företagets ekonomi varje månad, och en del av deras bonusar är knutna till deras distrikts vinster, liksom till kundbevarande. Inte bara känner de nu sina utgifter, utan de ser också deras intäkter och påverkan om ett kundbesök inte görs.

Det saknades också stöd och feedback. Till denna dag träffar jag varje distriktschef en-till-en varje vecka för att se till att vi är på rätt spår. Vi implementerade kvartalsvisa resultatgranskningar för varje anställd. Vi skapade också ett "karriärväg" -dokument för divisionen och utvecklade en modell för bästa praxis för anställning, vilket leder till en mer konsekvent utbildningsprocess ombord, vilket igen förstärkte konsistensen.

Inom 12 månader förbättrades teknikretentionen från 62 procent till mer än 91 procent, och bruttomarginalerna förbättrades från de låga 40-talet till 53 procent. Andelen ingenjörer som är nöjda med sin ledare förbättrades från de låga 60-talet till 88 procent.