10 steg för att hantera de konversationer du inte vill ha

Kathi Elster, en managementkonsult i New York, betalas för att ha de typer av samtal som ingen chef eller företagare vill ha. Hon anställdes av chefen för ett advokatbyrå för att intervjua sin personal och avslöja varför han upplevde nästan konstant omsättning. Om dessa intervjuer krävde diskretion, var de en bastra jämfört med samtalet som Elster sedan var tvungen att ha med advokaten själv och delade hennes fynd att den ständiga utvandringen resulterade från hans ofta och profane utbrott, vilket gjorde att hans personal kändes muntligt missbruk.

Några av arbetsplatsintervjuerna som Elster är anställda för att genomföra är mycket känsliga frågor som olämplig klädsel eller personlig hygien. En gång fick hon i uppdrag att konfrontera en anställd som tillbringade timmar om dagen inlåst i kontorets enda toalett och tvingade medarbetare att utöva extrem självkontroll.

"Chefer tenderar att undvika att ha dessa obekväma samtal, " säger Elster. ”Med tanke på allt annat du måste göra under arbetsdagen är det naturligt att du vill skjuta dem till botten av din to-do-lista. Men de frågor som måste tas upp försvinner inte. Och när chefer eller företagare ägnar sig åt dessa konversationer känner sig den andra ofta förblindad eftersom problemet har pågått så länge. ”

Att outsourcing eller undvika svåra samtal är ett farligt spel. När det gäller affärer kan det att vara skicklig på att navigera i hårda samtal innebära skillnaden mellan blomning och vikning. Ett decennium efter att Douglas Stone, Bruce Patton och Sheila Heen publicerade sina bästsäljande svåra konversationer: Hur man diskuterar vad som är viktigast, återutgav de boken med ett nytt förord ​​och en sträng varning. Företag har ägnat de senaste 20 åren åt tekniska innovationer, effektiviseringsprocesser och minskade kostnader. Med lite kvar att skriva, skriver de, genombrottföreställningar under kommande decennier kommer att kräva att hantera konflikter och skillnader effektivt. Ledare och företag som adroitly konfronterar det som är viktigast, konstaterar författarna, "kommer att lämna sin konkurrens i dammet."

Om du tror att du kan bli befordrad förbi att behöva hantera besvärliga tête-à-têtes är det motsatta sant. "När du blir äldre spenderar du mer tid på svåra samtal, " säger Heen. ”Det beror på att dessa samtal sparkas upp till dig och att hantera dem är en kärnkompetens för ledande ledare och företagare. Oförmågan att göra det är en av de vanligaste orsakerna till att människor inte lyckas: De har en stor kapacitet att driva intäkter eller en stor förståelse för en marknad, men de är inte beredda att hantera dessa samtal skickligt. ”

Och de färdigheter som spelar in när du förhandlar om en svår konversation med en anställd är samma som du behöver när du hanterar ett utmanande ämne med din affärspartner, kunder, intressenter, make eller vänner.

Här är de tio viktiga stegen för att navigera i klibbiga personliga och professionella konversationer - eller flytta ”från fruktan till sagt”, i orden från Donna Flagg, kommunikationsspecialist och författaren till Surviving Dreaded Conversations: How to Talk Through Any Difficult Situation at Work .

1. kalla din inre krigare. Avfyring av en anställd, berätta för en långvarig leverantör att du minskar dina beställningar med 80 procent, konfronterar din affärspartner om vad du tror är oetiskt beteende, eller till och med pratar med din granne om en skällande hund: Alla är situationer som utlöser skräck. "Vi kan bli avvisade eller attackerade, " skriver Heen och hennes medförfattare. "Vi kan skada den andra personen på sätt som vi inte tänkte, och förhållandena kan drabbas."

"Dessa samtal kräver mod, och det saknas ofta, " säger Steve Albrecht, som har en doktorsexamen i företagsekonomi och är en San Diego-baserad personalkonsult som specialiserat sig på högrisk arbetsplatsbeteende som våld, missbruk och mobbning. ”Människor kommer att ha två exempel på dåligt beteende, men de säger sig själva att de kommer att vänta tills de har fem innan de tar upp det. De håller ut för den perfekta tiden att ha samtalet.

"Och vet du vad? Det finns ingen perfekt tid. När jag kallas in för att hantera dessa samtal har saker och ting blivit så dåligt att ibland människor eller avdelningar inte pratar med varandra. Jag har inget emot arbetet, men jag känner ofta att problemen kunde ha lösts för sex månader eller ett år sedan om chefer uppförde sig som chefer och partners hade tarmarna att prata med varandra. ”

2. Var proaktiv. När människor utvecklar sina färdigheter i att ha svåra samtal, slutar de med färre kriser, säger Heen, eftersom de svarar tidigare på att utveckla problem. "Vi gör inte beräkningarna exakt, " säger hon. "Vi vet riskerna för att ta upp ett svårt ämne, men vi ignorerar de större riskerna för att undvika en konversation." Plus, säger Heen, vi berövar den andra parten chansen att förbättra saker (grannen tränar sin pudel för att sluta skälla vid varje som passerar bil) eller göra boende (en projektledare justerar en produktlansering när han säger att prototyperna tar längre tid än väntat).

Istället för att vänta när kostnaderna eskalerar, låt en klient veta att du har 20 procent över budgeten. När du har samtalet, erbjuda en lösning: presentera sätt att trimma budgeten för de slutliga faserna av projektet, föreslå att dela kostnaderna för överskotten och beskriva en strategi för att säkerställa att dina kostnadsberäkningar är korrekta för framtida projekt.

Albrecht håller med. Om du vill undvika att ha stora, svåra samtal föreslår han att du har mindre, ofta samtal. Handledare bör coacha anställda dagligen, och partner bör regelbundet kolla in varandra för mål och strategier. ”Var vaksam, ” säger Albrecht. ”Var uppmärksam på vad folk gör och hur de gör det. Kom med små förslag snarare än att lagra dem för en större resultatgranskning eller strategisession sex månader längs vägen. Liksom att segla, om du inte gör mindre korrigeringar av medelvägarna, befinner du dig i den motsatta riktningen dit du tänkte åka. ”

3. Ställ in scenen. Planera konversationen. Du vill inte att känsliga diskussioner ska utlöses av ett spontant utbyte under ett möte. Om du måste dela oönskad information, se till att du inleder samtalet. "Har inte den person du levererar de dåliga nyheterna till den som kommer att kontakta dig", säger Flagg, som också driver The Krysalis Group, ett New York-baserat konsultföretag. "Om du gör det, förlorar du möjligheten att ställa in konversationen ordentligt, vilket är den viktigaste saken eftersom det sätter tonen för vad som följer."

Välj en privat inställning som låter dig prata utan avbrott. Upprätta dagordningen omedelbart. När Elster hade den omsättningskonversationen med advokaten, började hon, "Du och jag kommer att ha ett svårt samtal så jag behöver för att du ska lyssna på mig utan att hoppa till slutsatser."

Om du har ett svårt samtal med din affärspartner kan du bli frestad att göra det under lunch eller över cocktails efter arbete. Albrecht föreslår att du ställer in rätt ton genom att prata på kontoret. "Detta är en avgörande affärssamtal, så gör det om affärer från början, " säger han. Han föreslår att du säger något till din partner som: ”Jag måste prata med dig direkt. Låt oss gå in i konferensrummet och stänga dörren. ”

4. Var direkt och tydlig. Ibland försöker vi vara diplomatiska eller taktfulla i ett försök att göra en konversation mindre obekväm eller ovälkommen nyheter mer smakfull. Det kan slå tillbaka. "Takt är väl avsett, " säger Heen, "men det kan ofta innebära att du är indirekt" och kan missförstås.

Säg att en anställd är kroniskt sent. I ett försök att vara välvilliga kan du göra ett allmänt förklarande uttalande, till exempel: "Det är verkligen viktigt för människor att vara här och dyka upp till möten i rätt tid" eller "Jag litar på att människor är här under arbetsdagen." Eller för att skapa empati, kan du berätta en historia om dig själv. Till exempel har du fått klagomål på att en anställd tar dagar att svara på e-post eller samtal, så du säger något som "När jag började insåg jag inte hur viktigt det var att komma tillbaka till människor direkt. ”

I båda fallen tror du att du är tydlig, säger Heen, "men personen i mottagaren vet inte att du pratar om henne, eller att hon inte riktigt lyssnar på dig."

5. Var konkret om vad du har observerat. Erbjuda detaljer snarare än generaliseringar och använd inte etiketter för att beskriva beteenden. Låt oss gå tillbaka till den ständigt tröga anställden. Om du säger "Du är alltid sent" skapar du utrymme för din anställd att avskedja, debattera eller ignorera dig. Jag är inte alltid sent, kanske han tänker. Jag kom till kontoret fem minuter tidigt idag . Specifika exempel är mycket bättre: ”Du var 20 minuter sen på måndag och 30 minuter försenad på tisdag. Du har dykt upp 10 minuter för sent för de senaste tre veckomötena. ”

Använd samma strategi för olämpligt beteende som dricka på arbetsplatsen. "Här är specifikt vad jag ser som skulle få mig att tro att du har ett alkoholproblem", kan du säga. Sedan, säger Albrecht, beskriv vad du har observerat: ”Du luktar alkohol. Du kastade upp på jobbet häromdagen, och det är inte på grund av influensan. Jag har fångat dig sova vid ditt skrivbord. Någon såg dig dricka något på parkeringsplatsen som inte såg ut som kaffe. ”

Om ditt företag har en policy att erbjuda anställdas hjälp för missbruk, diskutera det på plats. Och låt den anställda veta konsekvenserna av hans beteende: "Om jag misstänker att du dricker igen, utsätter du ditt jobb."

6. Separera avsikten från påverkan. Människors avsikter är osynliga, säger Heen, så försök inte gissa vad de är. Fokusera istället på konsekvenserna av deras beteende. Istället för att säga, "Uppenbarligen tycker du inte att det är viktigt att vara i tid" eller "Du tycker att din tid är mer värdefull än någon annans, " prova något liknande, "När vi väntar 15 minuter på dig innan vi börjar morgonmöte, det får oss att springa sent hela dagen. ”

Att fokusera på påverkan är avgörande när du samtalar med en affärspartner eller en teammedlem som har samma rang som du. Det här är svårare samtal än de med människor som rapporterar till oss, säger Albrecht, så vi är ännu mer benägna att "slå runt busken."

När du har problem med en kamrater, öppna konversationen med en rad som "Jag måste prata med dig som min partner och min vän." Erbjuda exempel på det ostörliga beteende - "Du sa tre skämt från färgen på planen möte förra veckan. ”Gå sedan vidare till hur det kan skada affärer. ”Ingen skrattade och två personer på klientsidan berättade för mig att skämten gjorde dem oroliga. Om kunder inte känner sig bekväma med oss ​​kommer de inte att ge oss sina affärer. ”

7. Skift från ett samtal till skulden till ett bidragssamtal. Istället för att anta att ett problem helt är den andra personens fel, äg din del av det, råder Heen. Du kan säga något som "Jag borde ha tagit upp detta för sex månader sedan. Du kanske inte insåg hur viktigt det är för oss att följa våra scheman. ”Kom ihåg, fortsätter hon, samtalet handlar inte om skulden; det handlar om att fixa ett problem. Om du tar något ansvar som ofta gör den andra personen mer villig att ta ansvar för sin del.

8. Anta en och hållning. Att använda och kan vara det muntliga ekvivalentet med att korsa armarna. Det förmedlar en hållning av att vara öppen för den andra personens synvinkel och inte överge din egen, säger Heen.

Lyssna på skillnaden i dessa två meningar till en anställd. "Du kommer med riktigt bra storbildsidéer, Jody, men du måste också vara uppmärksam på detaljerna i projekt." Då alternativet: "Du kommer med riktigt bra idéer, Jody, och du måste vara uppmärksam till detaljerna i projekt också. ”Det är lätt att föreställa sig att det första uttalandet, med sin stillhetskritik, sannolikt gör Jody att känna sig defensiv. Den andra meningen minskar inte Jodys bidrag och är mycket mer benägna att öppna fram och tillbaka om de verktyg hon behöver följa på sina kreativa idéer.

Heen säger att användningen av och erkänner någon annans synvinkel utan att "minska kraften du har för att genomföra ditt beslut och vara tydlig att ditt beslut är slutgiltigt." Ta den smärtsamma konversationen att låta en långvarig leverantör veta att du skär ner på order. ”Jag minskar våra beställningar eftersom det är rätt sak för företagets slutlinje just nu, och jag förstår att det är en besvikelse för dig. Jag vet att du stod vid oss ​​när vi just började, och jag måste fortfarande göra dessa nedskärningar. ”

9. Sträva efter att vara en bra lyssnare snarare än en konstig övertalare. I de förhandlingsklasser som Heen undervisar vid Harvard Law School berättar hon för sina studenter något överraskande: Försvar är strategin för sista utväg. "Om du försöker övertyga någon som är neutral, " förklarar hon, "kan förespråket vara effektivt. Men om de har en annan synvinkel, är det mycket ineffektivt. ”I dessa situationer är” det mest övertygande du kan göra att vara öppen för övertalning själv. ”Det beror på att när du försöker ändra någons position är du lyssnar inte - ”din interna röst är för aktiv, ” säger Heen. Vad mer är, när du driver någon att byta till ditt perspektiv kommer de att trycka tillbaka.

"Jag är mer benägna att övertyga dig om jag lyssnar, " säger Heen. ”Lyssna är det mest övertygande vapnet.” Det sätter igång den sociala normen för ömsesidighet och ökar oddsen för att nå enighet om en tvist.

10. Var medveten om att vissa svåra samtal inte har lyckliga avslut. En gång anställdes Albrecht för att prata med grundaren av ett teknikföretag som hälsade anställda överflödigt. "Han var den här riktigt stora killen och han kramade alla genom att lyfta dem från marken, " säger Albrecht. ”Det var skrämmande. Män tyckte att det var emasculating, medan kvinnor tyckte det var olämpligt att röra. ”Styrelsen ville att beteendet skulle stoppas.

"Jag sa till den här killen att det var fantastiskt att han var entusiastisk, men hans beteende måste ta slut, " säger Albrecht. ”Företaget skulle kunna stämmas om anställda anser kramar trakasserier. Värdefulla anställda kan lämna. Och på en mycket konkurrenskraftig marknad för talang kan anställning bli svårt. Kunder och kunder kan höra om det och inte vill ta med sin verksamhet till företaget. ”

Utfallet: Kramarna fortsatte och grundaren sparkades från sitt eget företag.

Hur är dina konversationsfärdigheter? Se till att du känner till de 5 vanliga misstagen som människor gör i samtal - och bryt de värsta vanorna.